1. 项目管理一般知识
   1. 1、什么是项目？项目目标？
      1. 项目是为达到特定的目的，使用一定的资源，在特定的期间内，为特定的发起人而提供的独特产品、服务或成果而做的一次性努力。
         1. 人、财、物
         2. 明确的开始时间、结束时间——临时性
         3. 一次性努力
         4. 项目特点
            1. 临时性
            2. 独特性，独特的产品、服务或成果。
            3. 渐进明细，成果性目标是逐步完成的。（罗马非一天建成的）
      2. 项目目标
         1. 约束性目标也称作管理性目标，指完成项目成果性目标所需的时间、成本以及要求满足的质量要求。
         2. 成果性目标也称作项目目标，通过项目开发出的满足客户需求的产品、系统、服务或成果。
         3. 项目目标特性
            1. 多目标系统具有不同的优先级。
            2. 从抽象到具体——层次性。
         4. 项目目标要遵守的SMART原则。specific具体、measrable可测量、agreeto相关方一致同意、realistic现实、time-oriented有一定的时限。
      3. 信息系统集成项目的特点
         1. 1、满足客户和用户的需求为根本出发点。
         2. 2、因为客户需求的不确定性，需要加强需求变更管理以控制风险。
         3. 3、集成非选择最好的产品的简单行为，而是选择适合客户需求和投资规模的产品和技术。
         4. 4、高技术与高技术的集成。不是简单的设备供货，是设计、调试与开发，是高技术行为。
         5. 5、系统工程。包含技术、管理和商务等方面，应“一把手”挂帅，多方密切协作。
         6. 6、项目团队年轻、人员流动率高。企业管理技术水平、项目经理领导艺术水平有较高的要求。
         7. 7、强调沟通的重要性。技术集成以标准为基础，人与人、单位组织沟通以法律法规规章制度为基础，信息产生传递保存以安全为基础。
         8. 总而言之，系统集成项目管理行为，既是一种管理行为，又是一种技术行为。
         9. 定义：从客户和用户需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
   2. 2、项目与日常运营
      1. 相同点
         1. 由人来完成
         2. 受制于资源限制
         3. 需要进行计划、执行和控制等。PDCA
      2. 区别
         1. 运营的连续性和重复性。
         2. 项目的临时性和独特性。
      3. 项目目标与运营目标区别：项目目标达到之后项目结束。运营的目标为维持这一业务。
   3. 3、项目和战略
      1. 项目是用于实现组织战略目标的手段。
      2. 项目被批准的战略考虑。
         1. 市场需求
         2. 业务需求
         3. 应某个客户要求开发
   4. 4、项目管理定义与知识范围
      1. 定义：在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现下项目的成果性目标。
      2. 项目管理通过执行一系列相关过程完成。
         1. 核心知识域
            1. 整体管理
            2. 范围管理
            3. 进度管理
            4. 成本管理
            5. 质量管理
            6. 信息安全管理
         2. 保障域
            1. 人力资源管理
            2. 合同管理
            3. 采购管理
            4. 风险管理
            5. 信息（文档）与配置管理
            6. 知识产权管理
            7. 法律法规标准规范与职业道德规范管理
         3. 伴随域
            1. 变更管理与沟通管理
         4. 过程域
            1. 科研与立项
            2. 启动
            3. 计划
            4. 实施
            5. 监控。可能发生在项目生命周期的任一阶段。
            6. 收尾等
      3. 需要的专业知识与技术
         1. 项目管理知识体系
         2. 项目应用领域知识体系
            1. 国际标准化组织(International Organigation for standaredigation,ISO)
            2. 标准是一直同意建立并由公认机构批准的文件。提供通用和可重复的规则指南等特征，目的是在特定背景下达到最佳的秩序。
            3. 法规是政府强制的要求。
         3. 项目环境知识
            1. 社会环境
            2. 政治环境
            3. 自然环境
         4. 通用的管理知识和技能
            1. 包括：计划、组织、人事、执行和控制。包括：财务管理和会计、采购和购买、合同与营销、战略计划、战术计划和运营计划等许多通用的管理领域技能。
         5. 软技能或人际关系管理
            1. 有效沟通、施加影响、领导能力、激励、谈判和冲突管理、解决问题等。
         6. 经验、知识、工具和技术
   5. 5、项目管理学科的产生与发展
      1. 相关术语：关键路径法（Critical Path Method)、计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)、工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS)、蒙特卡罗（Monte Carlo）、挣值（Earned Value EV)
      2. IMPA 和 PMI
         1. 国际项目管理协会（International Public Management Association ，IPMA)
         2. 国际项目管理资质标准（IPMA Competence Baseline，ICB)
            1. 28个核心要素
            2. Topic
            3. 1.项目和项目管理2.项目管理的实施3.按项目进行管理4.系统方法与综合5.项目背景6.项目阶段与生命周期7.项目开发与评估8.项目目标与策略9.项目成功与失败的标准10.项目启动11.项目收尾12.项目结构13.范围与内容14.时间进度15.资源16.项目费用与融资17.技术状态与变化18.项目风险19.效果量度20.项目控制21.信息、文档与报告22.项目组织23.团队工作24.领导25.沟通26.冲突与危机27.采购与合同28.项目质量管理
            4. 14个附加要素
            5. Topic
            6. 1.项目信息管理2.标准和规则3.问题解决4.谈判、会议5.长期组织6.业务流程7.人力资源开发8.组织的学习9.变化管理10.行销、产品管理11.系统管理12.安全、健康与环境13.法律方面14.财务与会计
         3. 国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional IPMP)
            1. IPMP是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
            2. A级：高级项目经理
            3. B级：项目经理
            4. C级：项目管理从业人员
            5. D级：项目管理助理员
      3. PMI 和 PMP
         1. 美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI)
         2. 项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOOK)
            1. 项目生命周期
            2. 项目生命周期
            3. 项目生命周期各阶段
            4. 阶段内和阶段之间过程
            5. 过程组
            6. 启动过程组
            7. 计划过程组
            8. 执行过程组
            9. 监控过程组
            10. 收尾过程组
            11. 九大知识域
            12. 整体管理
            13. 范围管理
            14. 时间管理
            15. 成本管理
            16. 质量管理
            17. 人力资源管理
            18. 沟通管理
            19. 采购管理
            20. 风险管理
         3. 项目管理专业人员资格认证（Project Management Professional，PMP）
            1. 国际标准化组织以PMBOOK为框架，制定ISO10006关于项目管理标准。
            2. PMP认证只有一个级别，参加PMP认证学院资格要求与IMPA的C级相当。
      4. 总理论上讲，PMBOOK、ICB都仅局限于项目管理的管理过程。
      5. 管理项目过程中，涉及到的三方：建设方、承建方、监理方。一法：一致的认识，遵循科学的项目管理方法。
      6. 当今国际项目管理发展现状：全球化、多元化、专业化。
   6. 6、（信息系统）项目经理应具备的技能和素质
      1. 一般要求
         1. 1、足够的知识。
            1. 参考：需要的专业知识和技术
            2. 1、项目管理
            3. 2、系统集成专业的IT知识
            4. 3、客户行业的业务知识
            5. 4、其他必要的知识
         2. 2、丰富的项目管理经验。强调已经做过的事情，或者使用知识的过程。
         3. 3、良好的沟通协调能力。
         4. 4、良好的职业道德。
         5. 5、一定的领导和管理能力。
      2. 优秀项目经理
         1. 1、真正理解项目经理角色，既是管理岗位，也需要了解相关的技术和客户业务需求。
         2. 2、领导并管理项目团队。项目管理制度的建立和执行，团队的组件，冲突的解决、项目的推进。
         3. 3、依据项目进展阶段，组织制定详细程度适合的项目计划，监控计划的执行，并根据实际的情况、客户要求或者其他的变更要求对计划进行变更管理。特点：远期计划较粗，近期计划较细，计划一定得有切实的依据。一旦同意后，就要积极执行。执行过程中，要对计划和实际完成情况进行检查和监控。注重沟通和协调，以推进项目过程。
         4. 4、真正理解“一把手”工程。
            1. 项目领导小组
            2. 建设方一把手为领导小组组长。
            3. 组员来自建设方、承建方、监理方和供应商相关方。
            4. 领导小组负责项目重大决策、协调单位之间的写作。
            5. 项目实施小组接受项目领导小组的领导，负责项目的实施。一般由建设方的相关人员担任组长。承建方的项目团队接受实施小组的领导。
            6. 项目实施团队应该自底而上定期汇报项目状态，必要的时候提议一把手召开会议。
         5. 5、注重客户和用户的参与。
            1. 真正了解项目，及时确认项目的工作和中间的成果，减少不必要的变更，保证项目的顺利完成。
   7. 7、项目干系人
      1. 定义：积极参与项目，或其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织。他们可能会对项目及其结果施加影响。
      2. 项目管理团队必须：明确干系人、确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目的取得成功。解决干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主。
      3. 项目发起人：为项目分配资金或者实物等财力资源的个人或组织。良好的项目发起人是项目成功的关键因素。
   8. 8、项目管理系统
      1. 定义：用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统内容虽应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统有效性等而变化。
   9. 9、项目组织方式
      1. 影响因素：项目管理系统、文化、风格、组织结构和项目管理办公室等方面的成熟程度。
      2. 组织体系分类
         1. 主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织。
         2. 按逐个项目进行管理的组织。
      3. 组织文化与风格
         1. 共同的价值观、行为准则、信仰与期望。
         2. 方针、办事程序
         3. 职权关系
         4. 职业道德
      4. 组织结构
         1. 职能型组织
            1. 优点：
            2. 1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
            3. 2、清晰的职业生涯晋升路线。
            4. 3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
            5. 4、便于重复性工作为主的过程管理。
            6. 缺点：
            7. 1、职能利益优于项目，具有狭隘性。
            8. 2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大。
            9. 3、项目经理极少或缺少权利、权威。
            10. 4、项目经理发展方向不明，缺少项目基准等。
         2. 项目型组织
            1. 优点：
            2. 1、结构简单、责权分明、利于统一指挥。
            3. 2、目标简单单一。
            4. 3、沟通简洁、方便。
            5. 4、决策快。
            6. 缺点
            7. 1、管理成本高
            8. 2、项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享。
            9. 3、员工缺乏事业上的连续性和保障等。
         3. 矩阵型组织
            1. 分类
            2. 弱矩阵型组织
            3. 特点：保留了许多职能型组织的特征，弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理。项目经理事实上是协调人和发布人，不是管理者。
            4. 平衡矩阵型组织
            5. 特点：项目经理与职能部门经理平等地分享权力。
            6. 强矩阵型组织
            7. 特点：保持着很多项目型组织的特征，具有很大的职权。
            8. 优点：
            9. 1、项目经理负责制、有明确的项目目标。
            10. 2、改善了项目经理对整体资源的控制。
            11. 3、及时响应。
            12. 4、获得职能组织更多的支持。
            13. 5、最大限度地利用公司稀缺资源。
            14. 6、改善了跨职能部门间的协调合作。
            15. 7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
            16. 8、团队成员有归属感、士气高，问题少。
            17. 9、出现的冲突少、且易处理解决。
            18. 缺点：
            19. 1、管理成本增加。
            20. 2、多头领导。
            21. 3、难以监测和控制。
            22. 4、资源分配与项目优化的问题产生冲突。
            23. 5、权利难以平衡等。
         4. 复合型组织
            1. 根据项目的需要，一个单位内部，可以有职能型团队、矩阵型团队、部门型团队。
         5. 项目管理办公室（PMO）
            1. 作用：在所辖范围内，集中、协调项目的组织单元。
            2. 关键特征
            3. 项目经理与PMO区别
            4. Topic
            5. 分类：企业级、部门级、项目级。
   10. 10、项目生命周期
       1. 生命周期特征
          1. 技术
             1. 可行性研究
             2. 业务流程优化与变革
             3. 信息系统规划
             4. 系统需求分析
             5. 系统设计
             6. 系统实现
             7. 系统测试
             8. 系统实施
             9. 系统试运行
             10. 验收等
             11. 或者：需求分析---系统设计---系统构建---系统运行。
             12. 阶段的交付物通常都经过技术正确性评审，并且下个阶段开始前得到批准。
          2. 管理
             1. 启动
             2. 计划
             3. 执行
             4. 收尾
       2. 项目阶段特征
          1. 每个项目阶段都以一个或多个的可交付物的完成作为标志。
          2. 这些交付物都是可度量、可验证的工作成果，如规格说明书，可行性研究报告，详细设计文档等。
          3. 交付物为了确保对项目的适当控制。
       3. 项目生命周期与产品的生命周期的关系
          1. 项目：项目的生命周期定义项目的开始和结束。
          2. 产品：产品的生命周期比项目的生命周期长，从产品的研发，到该产品的投入使用（运维），直到该产品消亡。
       4. 典型的项目生命周期
          1. 瀑布模型
             1. 将软件开发分为：可行性研究（计划）、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。
             2. 特点：
             3. 上个阶段输出作为本阶段输入。
             4. 利用输入完成本阶段的工作内容。
             5. 本阶段输入结果，作为下阶段的输入。
             6. 实施工作的成果需要进行评审。评审确认后才可以进行下一阶段的开发活动。
          2. V模型
             1. 左边下降的是开发过程各阶段，右边上升的是各测试过程的各个阶段。
             2. 需求分析>概要设计>详细设计>编码
             3. 验收测试<系统测试<集成测试<单元测试
             4. 明确描述了开发过程与测试过程的对应关系。
          3. 原型化模型
             1. 建造快速原型，实现用户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求及以便真正把握用户需求的软件究竟是什么？
             2. 减少了瀑布模型因软件需求不明确而给开发带来的风险。
          4. 螺旋模型
             1. 演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与现行顺序瀑布模型中的而控制的和系统化的方面结合起来。使软件的增量版本的快速开发。
             2. 每个周期划分阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。
             3. 强调了风险评估，特别适用于庞大而复杂的高风险系统。
          5. 迭代模型
             1. 每个阶段执行一次传统的、完整的串行过程串。动态：周期、阶段、迭代、里程碑。静态：活动、产物、工作者、工作流。
             2. RUP(Rational Unified Process)软件统一过程，是迭代模型的一种。
             3. 初始阶段（Inception）
             4. 系统地阐述项目的范围、确定的边界、选择可行 的系统架构。准备验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要流程碑的阶段计划。
             5. 细化阶段（Elaboration）
             6. 分析问题域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中的最高风险元素。
             7. 构建阶段(Construction)
             8. 完成构件的开发并进行测试，把完全的构件集成到产品，测试产品的所有功能。这是个制造的过程，重点放在管理资源及控制运作以优化成本。
             9. 交付阶段(Transition)
             10. 将软件产品交付给用户群体。当本次开发的产品成熟得足够发布给最终用户时，进入了交付阶段。
             11. 重点：确保软件对最终用户可用的。可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量调整。
   11. 11、单个项目的管理过程
       1. 项目管理：在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术以确保达到项目目标。
       2. 项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会使用相应的技术工具以接受输入和产生输出。
       3. 涉及的4个过程
          1. 技术类过程
             1. 回答技术上怎么做？需求分析、总体设计、编码、测试、布线、组网等。
          2. 管理类过程
             1. 启动、计划、执行、监控、收尾过程组
          3. 支持类过程
             1. 配置管理过程组
          4. 改进类过程
             1. 总结经验教训、部署改进等过程。
       4. PDCA
          1. Plane计划
          2. Do行动
          3. Check检查
          4. Adjust改进
          5. 这个循环可被用于项目过程组内部及各过程组之间的相互关联。如：计划、执行、监督、收尾
       5. 项目管理过程组
          1. 1、启动过程组
             1. 定义并批准项目或阶段。
             2. 内容：
             3. 1、制定项目章程。
             4. 这一过程批准项目的开始或项目阶段的开始。论证客户的业务需求，以及满足这些要求的新产品或服务所必需的过程。
             5. 可将项目与组织的日常工作连接起来。
             6. 制定项目章程和批准项目是由项目外的 更高一级的组织或大型项目管理，或项目组合管理部门负责的。
             7. 2、制定初步的项目范围说明书。
             8. 这一过程用于依赖项目章程和启动过程的其他依据来确定初步的项目定义。
             9. 这一过程确定了项目需求、项目边界、接收到方法和高层次范围控制的方式。
          2. 2、计划过程组
             1. 定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
             2. 当项目生存周期内出现明显的项目计划变更时，会重新执行一个或多个的计划过程，甚至会重新执行启动过程。
             3. 项目管理计划不是一成不变的，他是渐进明细、逐步深入具体的——滚动波浪计划。
             4. 内容：
             5. 1、制定项目管理计划。
             6. 这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合并成整体的项目管理计划。
             7. 项目管理计划指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。
             8. 2、编制项目范围管理计划。
             9. 这一过程用于确定定义、验证和控制范围的方法，以及如何建立和定义工作分解结构的方法，把这些方法写在项目管理计划中。
             10. 3、范围定义。
             11. 用于制定一个未来项目决策基础的详细的范围说明书。
             12. 1、创建工作分解结构（work breakdown structure，WBS)，讲未来主要的项目交付物和项目工作细分成更小、更易于管理的部分。
             13. 2、活动定义。这一过程用于确定为了产生不同的项目可交付物所必须执行的特定活动。
             14. 3、活动排序。明确活动之间的依赖关系。
             15. 4、活动资源估算。估计每项活动所需要的资源。
             16. 5、活动历时估算。估算完成每个活动所需的工作时间。
             17. 6、制定进度计划。分析活动的顺序、工期 资源，确定每个活动的具体工期安排，以制定项目进度。
             18. 7、成本估算。完成项目所需资源的大致成本。
             19. 8、成本预算。每项活动按照其工期分配资金与资源，建立项目的成本基线。
             20. 9、制定项目的质量管理计划。
             21. 10、制定项目的人力资源管理计划。
             22. 11、制定项目的沟通管理计划。
             23. 12、制定项目的风险管理计划。这一过程用于决定采用何种方法来实施项目的风险管理活动。
             24. 13、风险识别。
             25. 14、风险定性分析。这一过程用于结合风险出现的概率和影响，对风险的优先级进行排序，以便后续的进一步分析。
             26. 15、风险定量分析。这一过程用于确定风险对整体项目目标的定量影响。
             27. 16、制定风险应对计划。
             28. 17、制定项目采购管理计划。这一过程用于确定项目什么和何时采购。
             29. 18、编制合同。这一过程用于记录材料、产品、货物和服务的需求，并识别潜在的供方。
          3. 3、执行过程组
             1. 整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出结果。
             2. 内容：
             3. 1、指导和管理项目执行。
             4. 这一过程用于知道项目中不同的技术和组织团队，执行项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划中定义的工作就产生了相应的交付物。收集关于可交付物的完成状态和那些工作已经完成的信息这些信息会被反馈到绩效报告过程。
             5. 2、执行质量保证。
             6. 执行已计划好的，系统性的质量活动来确保项目满足质量要求的过程，提高人们对项目可望达到的相关质量标准的信心。
             7. 3、获取项目团队成员。
             8. 这一过程用于招收为完成项目所需的人力资源。
             9. 4、团队建设。
             10. 这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。
             11. 5、信息发布。
             12. 这一过程用于及时向项目干系人提供他们所需的信息。
             13. 6、询价。
             14. 这一过程用于获取信息、报价、投标文件、出家或提交建议书。
             15. 7、供方选择。
             16. 这一过程用于评标、选择潜在的供方以及与供方协商并签订合同。
             17. 8、合同管理。
             18. 用于管理与卖方之间的关系。
          4. 4、监督过程组
             1. 定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或者管理变更以确保项目或阶段目标的达到。
             2. 目的在于，定期监督和计量项目绩效以及时发现实际情况与项目计划之间的偏差。
             3. 包括：
             4. 1、对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动。
             5. 2、对引起整体变更控制的因素施加影响，使得只有经批准的变更才被实施。
             6. 内容：
             7. 1、监督和控制项目工作。
             8. 这一过程用于收集、测量、发布绩效信息，评估趋势以及过程改进。
             9. 包括：监测风险以确保他们是可识别的、记录风险的状态、评估风险计划对减轻风险的有效性以及执行合适的风险应对计划。
             10. 2、整体变更控制。
             11. 这一过程用于控制产生变更的因素以确保这些变更是有利的或者可控的，确定是否一出现变更，管理已批准变更。
             12. 3、范围验证。
             13. 这一过程用于正式验收项目的阶段成果或项目的最终成果，也叫范围确认。
             14. 4、范围变更控制。
             15. 这一过程用于控制项目范围的变更。
             16. 5、进度控制。
             17. 这一过程用于控制项目进度的变更。
             18. 6、成本控制。
             19. 这一过程用于控制项目预算的变更，对造成成本变化的因素施加影响。
             20. 7、质量控制。
             21. 这一过程用于监督特定的项目结果来确定其是否合符相应的质量标准，并确定消除不达标的办法。
             22. 8、管理项目团队。
             23. 这一过程用于跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、分析问题和提高项目绩效。
             24. 9、绩效报告。
             25. 这一过程用于收集和发布绩效信息，包括项目的状态报告、进展和预测。
             26. 10、管理项目干系人。
             27. 这一过程用于管理项目干系人的需求并与他们沟通，与他们一起解决问题。
             28. 11、风险监督和控制。
             29. 这一过程用于跟踪识别风险、监督残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其结果。
             30. 12、合同管理。
             31. 这一过程用于管理合同和买卖双方之间的关系，评审和记录卖方履行合同的情况，管理与合同相关的变更，必要时管理与项目外部供应商的合同关系。
          5. 5、收尾过程组
             1. 正是接受产品、服务或劳动成果，有序地结束项目或阶段。
             2. 包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，获奖完成的产品递交给他人所必须的各个阶段。要求所有项目管理过程组中所定义的过程均已完成才可以结束项目或阶段。
             3. 包括：
             4. 项目收尾
             5. 包括项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。
             6. 合同收尾
             7. 完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题。
          6. 6、过程的交互。
             1. 项目过程组通过他们各自所产生的结果而联系起来，也就是一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入或者整个项目的最终结果。
             2. 项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是可重复的。
             3. 大型项目的风险识别可进一步细分为：识别成本风险、识别进度风险、识别技术风险和质量风险等。
             4. 如果一个项目被划分成间断，为有效推动整个项目的完成，在整个项目生存周期内，每个阶段都由相应的过程组成，而控制过程是可以跨越项目阶段的。
2. 立项管理
   1. 立项管理内容：
      1. 1、需求分析
         1. 弄清楚待开发的系统要做什么？
      2. 2、项目建议书（立项申请）
         1. 项目建设单位向上级主管部门提交项目申请所必须的文件。
            1. 1、项目的必要性
            2. 2、项目的市场预测
            3. 3、产品方案或服务的市场预测
            4. 4、项目建设必须的条件
         2. 提出某一具体项目的建议性文件，是对拟建项目提出的框架性设想。
      3. 3、项目可行性研究报告
         1. 1、投资必要性
         2. 2、技术可行性
         3. 3、财务可行性
         4. 4、组织可行性
         5. 5、经济可行性
         6. 6、社会可行性
         7. 7、风险因素及对策
         8. 通过对项目的主要内容和配套条件，从技术、经济、工程等方面进行调查研究分析和比较，并对项目建成后可能取得的财务、经济效益级社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供的一种综合性的分析方法
      4. 可行性研究的3个阶段
         1. 机会研究
         2. 初步可行性研究
         3. 详细可行性研究
   2. 建设方的立项管理
      1. 1、项目建议书申报
      2. 2、项目的 可行性研究
         1. 1、初步的可行性研究
            1. 目的：在项目建议书获批之后对项目做得初步论证。
            2. 1、分析项目是否有前途，从而决定是否应该继续深入调查研究。
            3. 2、项目中是否有关键性的技术或项目需要解决。
            4. 3、必须要做哪些职能研究或辅助研究
            5. 结构及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同，所不同的是占有的资源细节有较大差异。
            6. 1、市场和生产能力。
            7. 2、物料投入分析
            8. 3、坐落地点及厂址选择。
            9. 4、项目设计包括总体规划、工艺设备计划、土建工程规划等。
            10. 5、项目进度安排。
            11. 6、项目投资于成本估算
            12. 初步可研结果及其作用
            13. 1、肯定，甚至直接可以支持上马
            14. 2、肯定，详细研究
            15. 3、专题研究
            16. 4、否定，应该下马
            17. Topic
         2. 2、详细的可行性研究
            1. 方法：
            2. 经济评价法
            3. 财务评价
            4. 国民经济评价
            5. 市场预测法
            6. 投资估算法
            7. 增量净效益发
            8. 内容：
            9. 1、概述
            10. 2、需求确定
            11. 3、现有资源、设施分析
            12. 4、设计初步技术方法
            13. 5、项目实施进度计划建设
            14. 6、投资估算和资金筹措计划
            15. 7、项目组织、人力资源、技术培训计划
            16. 8、经济和社会效益分析（效果评价）
            17. 9、合作、协作方式
         3. 3、项目论证
            1. 概念：
            2. 对拟实施项目，技术上的先进性、适合性。经济上的合理性、盈利性。实施上的可能性、风险可控性进行全面综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
            3. 作用：
            4. 1、确定项目是否实施依据
            5. 2、筹措资金，向银行贷款的依据
            6. 3、编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据
            7. 4、项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证
            8. 原则：
            9. 1、合符法律法规
            10. 2、政策、技术、经济相结合
            11. 3、重视数据资料
            12. 4、要加强科学的预测工作
            13. 5、微观世界与宏观世界相结合
            14. 6、近期与远期相结合
            15. 7、定性分析与定量分析相结合
            16. 内容：
            17. 1、项目财务评价
            18. 2、项目国民经济评价
            19. 3、项目环境影响评价
            20. Topic
            21. 4、项目社会影响评价
            22. 社会经济
            23. 环境与可持续发展
            24. 社会影响
         4. 4、项目评估
            1. 定义：
            2. 在可行性研究的基础上，有第三方根据国家颁布的政策法规条例等，从项目或企业、国名经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
            3. 目的：
            4. 是项目投资前期决策的管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性、客观性，为银行贷款或政府主管部门审批决策提供科学的依据。
            5. 特征：
            6. 1、独立的项目评估机构
            7. 2、可行性研究报告只提供多种方案的比较依据，而项目评估报告通常是从多方案择优。决策的依据是项目评估报告
            8. 3、项目评估从大局出发，因而更能保证宏观与微观、全局与局部利益的统一，更能避免投资失误
            9. 4、是投资决策科学化、程序化和公正性的有力保证。
            10. 原则：
            11. 1、符合党和国家的方针政策，严格执行国家有关经济工作的规章制度和技术经济政策，特别是国家发改委的建设项目评价方法和参数
            12. 2、必须 建立在满足技术功能要求和可行的基础上，要求所采用工艺技术是经过试验鉴定或实际验证证明其是否过关可靠，并有靠的住的市场、原材料、能源和人力资源供应等必要条件
            13. 3、遵循可比原则，效益和费用计算口径要一致。
            14. 4、以动态分析为主，采用国家规定的动态指标。
            15. 5、项目经济评估国祚的质量不仅取决于“方法”本身的 科学性，同时取决于市场需求预测、工程技术方案选择、固定资产投资估算等基础数据的可靠性。评估是要对上述工作的准确程度进行认真审核。
            16. 6、项目评估的内容、深度及计算指标应能满足审批项目建议书和设计
            17. 7、项目评估主要是经济评估，但不能完全不考虑其他因素，应结合工程技术、环境、政治和社会方面因素综合评价，选定最佳方案。
            18. 8、项目评估必须确保科学性、公正性和可靠性，必须坚持实事求是的原则，不许无原则的迁就。
            19. 内容：
            20. 1、建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估
            21. 2、建设条件的评估
            22. 3、建设方案的评估
            23. 4、机构设置和管理机制的评估
            24. 5、社会经济效益的评估
            25. 6、社会效益评估
            26. 7、综合评估
            27. 程序：
            28. 1、成立评估小组
            29. 2、开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析
            30. 3、分析和评估
            31. 4、编写评估报告
            32. 方法：
            33. 1、项目评估法和全局评估法
            34. 2、总量评估法和增量评估法
            35. 3、费用效益分析法
            36. 4、成本效用分析法
            37. 1、成本相同时，应选择效用高的方案。
            38. 2、效用相同时，应选择成本低的方案。
            39. 3、当效用提高而成本加大时，应选择增效的单位追加成本低的方案。
            40. 5、多目标系统分析法
         5. 5、项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准
      3. 3、项目招标
         1. 1、招标
            1. 概念：
            2. 招标是在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
            3. 分类：
            4. 公开招标
            5. 邀请招标
            6. 招标代理：
            7. 招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。代理机构是依法设立从事招标代理服务并提供服务的社会中介组织。任何单位和个人不得以任何方式制定招标代理机构。
            8. 招标程序：
            9. 1、采购人编制计划，报县级以上人民政府财政部门批准。
            10. 2、采购办与招标代理机构办理委托手续，确定招标方式。
            11. 3、建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查，与采购人确认采购项目后，编制招标文件。
            12. 4、发布招标公告或发出招标邀请函。
            13. 5、出售招标文件，对潜在的投标人资格预审。
            14. 6、接受投标人标书。
            15. 7、在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标。
            16. 8、由评标委员对投标文件投标。
            17. 9、依据评标原则及程序确定中标人。
            18. 10、向中标人发出中标通知书。
            19. 11、组织中标人与采购单位签订合同。
            20. 编制招标文件：
            21. 制定评分标准
            22. 1、以客观事实为依据
            23. 2、严格控制自由裁量权
            24. 3、得分应能明显分出高低
            25. 4、执行国家规定，体现国家政策
            26. 5、评分标准应便于评审
            27. 6、细则横向比较
         2. 2、投标
            1. 基本概念
            2. 投标是与招标相对应的概念，他是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。
            3. 招标活动的流程
            4. 1、编制标书
            5. 2、递交标书
            6. 3、标书的签收
         3. 3、评标
            1. 负责：
            2. 评标由评标委员会负责。
            3. 评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域的专家、招标人和招标机构代表等5人以上的单数组成，其中技术、经济等方面专家人数不得少于成员总数的三分之二。
         4. 4、选定项目承建方
            1. 评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对招标文件进行评审和比较。
            2. 设有标底的，应参考标底。
            3. 完成评标后，应该向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。
            4. 招标人根据书面报告和推荐的候选人确定中标人，也可以授权由委员会直接确定中标人。
            5. 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人订立书面合同。
            6. 招标人应当自确定中标人之日起15天内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
   3. 承建方的立项管理
      1. 1、项目识别
         1. 从政策导向中寻找机会
         2. 从市场需求中寻找机会
         3. 从技术发展中寻找机会
      2. 2、项目论证
         1. 1、承建方技术可行性研究
         2. 2、承建方人力及其他资源配置能力可行性分析
            1. 1、人尽其才、才尽其用，使人才充分施展其才华，提高其生产积极性和创造性。
            2. 2、形成一种整体合力，在项目中实现1+1》2效果。
            3. 3、充分激活和放大其他资源，人力资源的放大是其他资源放大的前提，其他资源要通过人力资源才能发挥效力。
         3. 3、项目财务可行性分析
            1. 主要从投入及产生效益进行分析，分析项目预期的经济效益。
         4. 4、项目风险分析
            1. 市场风险、技术、财务、组织、法律、经济及社会风险等风险因素进行评价，制定应对风险的方法，为项目全过程风险管理提供依据。
         5. 5、对可能的其他投标者得相关情况分析
      3. 3、投标
         1. 1、获取招标文件按
            1. 同一专业的单位组合成联合体，以资质等级低的单位确认资质等级。
         2. 2、编写招标文件
            1. 投标文件内容
            2. 1、投标书、投标报价一览表、分项一览表
            3. 2、投标资格证明文件
            4. 3、公司与制造上代理协议和授权书
            5. 4、公司有关技术资料及客户反馈意见
         3. 3、参加投标活动
            1. 为保证引起充分竞争，对于投标人少于三个的，一般应当重新招标。
         4. 4、常见的投标注意要点
            1. 高于市场的价格难以被接受，低于成本报价将被作为废标。
            2. 投标的商务文件。
            3. 唱标一般只唱正本投标文件中的开标一览表。
      4. 4、签订合同
         1. 1、合同谈判
            1. 先谈技术条款、后谈商务条款。
            2. 技巧：机动灵活，有退有进；既不怕对立又不使会谈破裂，既追求最大利益又注意照顾平衡使对方可接受。
         2. 2、签订合同
            1. 招标人和中标人不得再订立背离合同实质性内容的其他协议。
            2. 招标方宣布该标作废后，可与第二低评估估价投标人进行签约。
3. 项目整体管理
   1. 负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。
   2. 过程
      1. 1、项目启动
         1. 制定项目管理章程，正式授权项目或项目阶段的开始。
            1. 项目章程作用和内容
            2. 项目章程是正式批准一个项目的文档，或者批准现行的项目是否进入下一阶段的文档。
            3. 发起人应该是项目组织以外的项目发起人，也可由投资人发布。发布人在其组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。
            4. 确定项目经理权限，尽可能早的确定项目经理。
            5. 内容：
            6. 1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求
            7. 2、项目必须满足的业务要求或产品要求
            8. 3、项目的目的或项目立项的理由
            9. 4、委派的项目经理及项目经理的级别
            10. 5、概要的里程碑进度计划
            11. 6、项目干系人的影响
            12. 7、职能组织及其参与
            13. 8、组织的、环境的和外部的约束
            14. 9、论证项目的业务方案，包括回报率
            15. 10、概要预算
            16. 主要关注于建设方的商业需求、项目立项的理由和背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或成果。
         2. 启动依据（输入）：
            1. 合同
            2. 项目工作说明书
            3. 对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
            4. 1、业务需求
            5. 2、产品范围描述
            6. 3、战略计划
            7. 环境和组织因素
            8. 影响项目成功的环境、组织的因素和系统。
            9. 组织过程资产
         3. 项目启动的方法、技术和工具：
            1. 项目管理方法
            2. 项目管理信息系统（Project Management Information System，PMIS)
            3. 组织内可用的系统化的自动化工具集。
            4. 专家判断
         4. 项目启动过程成果（输出）：
            1. 项目章程
      2. 2、制定初步的项目范围说明书
         1. 明确了要完成项目需要做的诸多事项，本过程要明确项目及其产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法
            1. 内容：
            2. 1、项目和范围的目标
            3. 2、产品或服务的需求和特性
            4. 3、项目的需求和可交付物
            5. 4、产品验收标准
            6. 5、项目的边界
            7. 6、项目约束条件
            8. 7、项目假设
            9. 8、最初的项目组织
            10. 9、最初定义的风险
            11. 10、进度里程碑
            12. 11、对项目工作的初步分解
            13. 12、初步的量级成本估算
            14. 13、项目配置管理要求
            15. 14、审批要求
         2. 输入：
            1. 项目章程
            2. 工作说明书
            3. 制定项目范围说明书（初步）的过程中，工作说明书SOW是一项重要的依据和参考。
            4. 环境和组织因素
            5. 组织过程资产
         3. 技术和工具：
            1. 项目管理方法论
            2. 项目管理信息系统
            3. 专家判断
         4. 输出：
            1. 项目范围说明书
      3. 3、制定项目管理计划
         1. 定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划。可通过整体变更控制过程进行更新和修订。也叫整体管理计划、整体计划或项目计划
            1. 内容：
            2. 1、项目背景
            3. 2、项目经理、主管领导、客户方联系人、项目管理团队、项目实施小组成员
            4. 3、项目总体技术解决方案。
            5. 4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述
            6. 5、选择的项目的生命周期和相关的阶段
            7. 6、项目最终目标和阶段性目标
            8. 7、进度计划
            9. 8、项目预算
            10. 9、变更流程和变更控制委员会
            11. 10、沟通管理计划
            12. 11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬流问题和未决决策
            13. 除上述进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要或详细的，可以包含一个或多个分计划
            14. 范围管理计划
            15. 质量管理计划
            16. 过程改进计划
            17. 人力资源管理计划
            18. 沟通管理计划
            19. 风险管理计划
            20. 采购管理计划
            21. 如果需要且能达到特定项目的细节要求，上述计划均可包括在项目管理计划内。
         2. 项目计划编制的基本原则：
            1. 1、目标的统一管理
            2. 项目进度、成本和质量三个目标既相互关联，又相互制约。编制项目管理计划时需要统一三者之间的关系。
            3. 2、方案的统一管理
            4. 3、过程的统一管理
            5. 各个管理过程与项目生命周期的各个阶段有密切的关系，各个管理过程在每个阶段至少发生一次，必要时会循环多次。
            6. 项目阶段的统一管理，首先要通过制定统一的项目计划来实现。然后通过积极执行这个项目计划来实施项目，在项目实施过程中还要对任何变更进行统一管理，直到项目收尾。
            7. 4、技术工作和管理工作的统一协调
            8. 5、计划的统一管理
            9. 6、人员资源的统一管理
            10. 7、各干系人的参与
            11. 8、逐步精确
         3. 项目计划编制的工作流程：
            1. 1、明确目标
            2. 2、成立初步的项目团队
            3. 3、工作准备与信息收集
            4. 4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
            5. 5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
            6. 6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。
            7. 7、项目经理负责组织编写项目计划。
            8. 应该包括计划主体和以附件形式存在的其他分计划
            9. 8、评审与批准项目计划
            10. 9、获准后的项目计划就成为了项目的基准计划
         4. 制定项目管理计划的主要方法：
            1. 1、项目管理方法论
            2. 帮助项目管理团队依据客户的要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略，如进度优先，质量优先，成本优先。
            3. 2、项目管理信息系统
            4. 3、专家判断
         5. 输入：
            1. 1、项目管理章程
            2. 2、项目范围说明书
            3. 3、来自个计划过程的输出
            4. 4、预测
            5. 5、环境和组织因素
            6. 6、组织过程资产
            7. 7、工作绩效信息
            8. 内容：
            9. 1、计划进度与实际进度
            10. 2、哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成
            11. 3、进度表中的哪些活动已经开始，哪些活动已经结束
            12. 4、对质量标准符合到何种程度
            13. 5、预算的执行情况
            14. 6、活动的完成估计
            15. 7、活动的实际完成百分比
            16. 8、已被记录并已送入经验知识库的经验教训
         6. 输出：
            1. 1、项目管理计划
            2. 经项目相关干系人统一后，就是项目的 基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。
            3. 2、配置管理系统（Configuration Management,CM)
            4. 通过对在产品生命周期的不同的时间点上的产品配置项进行标识，并对这些标识的产品配置项的更改进行系统控制，从而达到保持产品完整性、一致性和可溯性的要求。
            5. 是整体项目管理信息系统的一个分系统。
            6. 大多数领域内配置管理系统包括了变更控制系统。
            7. 包括：
            8. 1、提交建议的变更
            9. 2、所建议变更的评审和批准的变更
            10. 3、定义好授权变更的批准级别。
            11. 4、对已批准的变更的确认方法
            12. 技术指导和管理监督正式规范的集合
            13. 1、识别并记录产品或其部件的功能和物理特性。
            14. 2、控制对这些特性的变更
            15. 3、记录并报告每项变更及其实施的状态。
            16. 4、支持对产品或部件的审核，以验证其与需求的符合性。
            17. 3、变更控制系统
            18. 定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合。
      4. 4、指导和管理项目的执行。
         1. 执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
         2. 授权相应的实施人员，使他们承担责任和拥有相应的权利。
         3. 项目经理以项目计划和实施为依据，积极跟进项目的实施，对项目进行检查、指导和监督。包括：
            1. 1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目需求。
            2. 2、完成项目的交付物
            3. 3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员
            4. 4、建立和管理项目团队内外部沟通的渠道
            5. 5、产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术质量和状态等真实数据。
            6. 6、将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。
            7. 7、管理风险并实施风险应对活动。
            8. 8、管理分包商和供应商。
            9. 9、收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
         4. 方法：
            1. 1、项目管理方法论
            2. 2、项目管理信息系统
         5. 输入：
            1. 1、项目管理计划
            2. 2、已批准的纠正措施
            3. 3、已批准的预防措施
            4. 4、已批准的变更申请
            5. 5、已批准的缺陷修复
            6. 6、确认缺陷修复
         6. 输出：
            1. 1、可交付的成果
            2. 2、请求的变更
            3. 3、已实施的变更
            4. 4、已实施的纠错措施
            5. 5、已实施的预防措施
            6. 6、已实施的缺陷修复
            7. 7、工作绩效数据
            8. 1、可交付成果的装填
            9. 2、实际进度
            10. 3、已发生成本
            11. 4、实际质量、实际生产率等。
      5. 5、监督和控制项目。
         1. 监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾工程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。
         2. 关注：
            1. 1、以项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效。
            2. 2、评估绩效，以确定是否需要改正或采取预防性行动，必要时推荐这些行动。
            3. 3、单项的改正或者预防型的行动如进度控制中的进度改进措施，在执行前应评估对其他方面，如成本、质量等的影响。
            4. 4、分析、追踪和监控风险，以确保风险被识别，他们的状态被报告，而适当的风险应对计划被执行。
            5. 5、维持一个项目成品和他们相关文档准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
            6. 6、提供信息，以支持状态报告和绩效报告。
            7. 7、提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。
            8. 8、当变更发生时，监控已批准的变更的执行。
         3. 方法：
            1. 1、项目管理方法论
            2. 2、项目管理信息系统
            3. 3、挣值管理
            4. 参见成本控制相关内容
            5. 4、专家判断
         4. 输入：
            1. 1、项目管理计划
            2. 2、工作绩效
            3. 3、绩效报告
            4. 完成的活动，成果，里程碑，发现的事件与问题。
         5. 输出：
            1. 1、请求的变更
            2. 1、建议的纠正措施
            3. 2、建议的预防措施
            4. 3、建议的缺陷修复
            5. 2、项目报告
            6. 包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。
      6. 6、整体变更控制。
         1. 评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织过程资产。
         2. 目标：
            1. 1、建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性。
            2. 2、通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会。
            3. 3、向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式吧批准的和拒绝的所有变更告知项目干系人。
            4. 4、整体变更控制过程里的一些配置管理活动
            5. 配置项的识别
            6. 配置状态
            7. 配置核实与审计
         3. 方法：
            1. 1、项目管理方法论
            2. 局部变更与整体变更的关系
            3. 变更控制流程
            4. 1、受理变更申请
            5. 2、变更的整体影响分析
            6. 3、接收或拒绝变更
            7. 4、执行变更
            8. 5、变更结果追踪与审核
            9. 2、项目管理信息系统
            10. 3、专家判断
         4. 输入：
            1. 1、项目管理计划
            2. 2、申请的变更
            3. 3、工作绩效
            4. 4、可交付物
         5. 输出：
            1. 1、变更申请被批准或被拒绝
            2. 2、项目管理计划
            3. 3、已批准的纠正措施
            4. 4、已批准的预防措施
            5. 5、已批准的缺陷修复
            6. 6、可交付物
      7. 7、项目收尾
         1. 完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
            1. 管理收尾
            2. 1、确认项目或阶段满足相关干系人的需求的行动和活动。
            3. 2、确认已满足项目阶段或整个项目完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的推出标准的行动和活动。
            4. 3、当需要时，把项目产品或服务转移到下一阶段，或者移交到生产和或运作的行动和活动。
            5. 4、活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训，归档未来的项目管理
            6. 合同收尾
         2. 方法：
            1. 1、项目管理方法论
            2. 2、项目管理信息系统
            3. 3、专家判断
         3. 输入：
            1. 1、项目管理计划
            2. 2、合同文件
            3. 3、组织过程资产
         4. 输出：
            1. 1、最终产品、服务或成果的移交
            2. 2、管理收尾办法和合同收尾办法
            3. 3、已更新的组织过程资产
            4. 1、正式的验收文档
            5. 2、项目文档
            6. 3、项目收尾文档
            7. 4、历史信息
4. 项目范围管理
   1. 确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。
   2. 产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。产品范围以是否完成产品要求作为衡量。
   3. 项目范围：为了完成具有规定特性和功能的产品、服务或成果，而必须要完成的工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS字典作为衡量标准。产品范围则以产品要求作为衡量标准。
   4. 管理过程
      1. 1、编制范围管理计划
         1. 规范如何定义、检验、控制范围，以及如何创建和定义工作分解结构。
            1. 工具和技术
            2. 1、专家判断
            3. 2、模板、表格和标准
            4. 包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格
            5. 输入：
            6. 1、项目章程
            7. 2、项目范围说明书（初步）
            8. 项目范围说明书在“可交付物“层次上明确了要完成项目需要做的相应工作。
            9. 项目范围说明书（初步）明确项目及其相关的产品和服务的特性、边界，以及范围控制和验收的方法。
            10. 在项目范围管理计划中，应明确从项目范围说明书（初步）分解出项目范围说明书（详细）的方法。
            11. 3、组织过程资产
            12. 4、环境因素和组织因素
            13. 5、项目管理计划。
            14. 项目管理计划的制定是一个逐步完善的过程，从项目早期的简略计划逐步演化到计划阶段末期的详细的项目管理计划，这个过程中吸收了范围管理、进度计划、预算等分计划。
            15. 输出：
            16. 1、根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法。
            17. 2、从详细的项目范围说明书创建WBS方法。
            18. 3、关于正式确定和认可完成交付物的详细说明
            19. 4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。需求变更常常触发整个变更控制过程。
            20. 根据具体项目的实际情况，项目范围管理计划可以是正式的或者非正式的、详细的或者粗略的。也可以包含在项目管理计划中，或者是项目管理计划中的一个分计划。项目管理计划是其他知识域分计划的集合。
      2. 2、范围定义
         1. 给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目管理说明书里，为将来的项目决策的依据。
            1. 工具和技术
            2. 1、产品分析
            3. 2、识别出多个可选方案。例如采用头脑风暴法、横向思维法。
            4. 3、专家判断
            5. 输入：
            6. 1、项目章程和初步的范围说明书
            7. 2、项目范围管理计划
            8. 项目范围管理计划中给出了从初步范围说明书编制一个详细项目范围说明书的方法
            9. 3、组织过程资产
            10. 4、批准的变更申请
            11. 输出：
            12. 1、项目范围说明书（详细）
            13. 1、项目的目标。包括成果性目标和约束性目标
            14. 2、产品范围描述
            15. 3、项目可交付物
            16. 4、项目边界
            17. 5、产品验收标准
            18. 明确界定了验收可交付物的过程和原则。
            19. 6、项目约束条件
            20. 7、项目的假定
            21. 8、更新的项目文档
            22. 范围定义过程的变更会导致范围管理计划的变更，从而相应的项目文档也会得到更新，这些文档包括项目管理计划、分计划、项目干系人需求文档以及需求追踪矩阵。这些更新要通过整体变更控制进行处理。
         2. 为了完成项目，分析现存的风险、假定以及约束，同时把必要的新发现的风险、假定及约束追加到详细的范围说明书中。
      3. 3、创建工作分解结构
         1. 将项目的可交付成果和项目工作细分得更小，更易于管理的单元。常用工具工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS)
            1. WBS表示形式
            2. 1、分级树形结构，类似于组织结构图。
            3. 2、列表形式。类似于数据的分级目录，最好是直观的缩进格式。
            4. 工具和技术
            5. 1、分解
            6. 分解是将项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，指导可交付物 细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包。（业内一般把一个人2周内能干完的工作，或者一个人80小时能干完的工作称为工作包）
            7. 过程活动：
            8. 1、识别和分析项目可交付物和与其相关的工作
            9. 2、构造和组织WBS
            10. 3、把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元
            11. 4、为WBS的工作单元分配代码
            12. 5、确认工作分解的程度是必要和充分的
            13. 分解方法：
            14. 1、使用生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层。
            15. 2、把项目重要的可交付物作为分解的第一层。
            16. 3、把子项目安排在第一层，在分解子项目的WBS
            17. 一般步骤：
            18. 1、识别和确认项目的阶段和主要交付物
            19. 2、分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般来讲至少分解到可以合理对其进行成本和历时的估算为止。
            20. 3、确认主要交付物成果的组成要素。应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。
            21. 4、核实分解的正确性
            22. 1、最底层要素对项目分解来说是否是必须而且充分的
            23. 2、每个组成要素的定义是否清晰完成，不完整需要修改或扩展描述
            24. 3、每个组成要素是否能够恰当编制进度和预算？是否能够接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元如部门、项目队伍或个人。如不能，需要作出必要的修改，以保证合理的管理控制。
            25. 原则：
            26. 1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
            27. 2、一个工作单元职能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
            28. 3、相同层次的工作单元应有相同性质。
            29. 4、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。
            30. 5、便于项目管理进行和控制的管理需要
            31. 6、最底层工作应该具有可比性、是可管理的，可定量检查的
            32. 7、应包括项目管理工作，包括出去的工作
            33. 8、WBS的最低层次工作单元是工作包。
            34. 2、工作分解结构模板
            35. 3、WBS中工作包的格式
            36. Project2003中——“确定项目范围”
            37. 4、滚动波式计划
            38. 近期的工作计划做得细一些，远期的工作计划做得粗一些。渐进明细
            39. 输入：
            40. 1、详细的项目范围说明书
            41. 2、项目管理计划
            42. 3、组织过程资产
            43. 输出：
            44. 1、WBS和WBS字典
            45. WBS字典是WBS的配套文件，用来描述每个WBS元素。每个元素应当说明内容：
            46. 1、编号
            47. 2、名称
            48. 3、工作说明
            49. 4、相关活动列表
            50. 5、里程碑列表
            51. 6、承办组织
            52. 7、开始和结束时间
            53. 8、资源需求、成本估算、负载量
            54. 9、规格
            55. 10、合同信息
            56. 11、质量要求和有关工作质量的技术参考资料
            57. 2、范围基准
            58. 被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目的范围基准。范围基准是项目管理计划的一个组成部分。
            59. 3、更新的项目管理计划
            60. 项目干系人需求文档
            61. 项目管理计划
            62. 范围基准：
            63. 项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准，在整个生命周期，这个范围基准被监控、核实和确认。
            64. 一般说，客户等项目干系人是在项目交付物层次上提出范围变更，而在项目范围说明书正式详细描述项目交付物的。
            65. 项目管理团队遵循变更控制流程，在变更控制委员会的批准情况下，对得到的批准的项目交付物进行变更，通过对比变更前后项目的WBS，可以具体的评估变更对项目的进度、成本和质量带来的影响，并采取相应的变更措施。
         2. WBS的最底层单元是工作包，他是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间按奏起和安排进度 的基础。
      4. 4、范围确认
         1. 确认是否正式接受已完成的项目可交付成果。也成为范围核实的过程。
            1. 工具和技术
            2. 检查
            3. 包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。
            4. 输入：
            5. 1、项目管理计划
            6. 1、项目范围说明书
            7. 2、WBS
            8. 3、WBS词典
            9. 2、可交付物
            10. 已经完成或部分完成的项目部分，并且已经过质量控制过程检验了其正确性。
            11. 输出：
            12. 1、可接受的项目可交付物和工作
            13. 2、变更申请
            14. 3、更新的WBS和WBS词典
         2. 范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，质量确认是有关工作结果的正确与否。
      5. 5、范围控制
         1. 监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
         2. 确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。
            1. 1、变更产生的原因
            2. 1、项目外部环境变化，如国家产业政策调整。
            3. 2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
            4. 3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。
            5. 4、项目实施组织本身发生变化。
            6. 5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
            7. 2、变更控制的焦点问题
            8. 1、确定范围变更是否已经发生。
            9. 2、对范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。
            10. 3、当项目变更发生时，对实际变更进行管理。
            11. 工具和技术
            12. 1、偏差分析
            13. 根据范围基准，测量到项目绩效如实际完成的项目范围被用来评估变更的程度。
            14. 项目范围变更控制的重要一点是确定有关变更的原因、确定过是否需要纠正行动。
            15. 2、重新制定计划
            16. 3、变更控制系统和变更控制委员会
            17. 范围变更控制的方法是定义范围变更的有关流程。包括必要的书面文件、纠正行动、跟踪系统和授权变更的批准等级。
            18. 变更控制系统与其他系统相结合，如配置管理系统，来控制项目范围。
            19. 当项目受合同约束时，变更控制系统应当符合所有相关合同条款。
            20. 由变更控制委员会负责批准或者拒绝变更申请
            21. 一般在范围管理计划中描述变更控制系统和变更控制委员会。如无项目管理计划文档，则直接在项目管理计划中描述变更控制系统和变更控制委员会。
            22. 4、配置管理系统
            23. 范围变更带来一系列项目交付物、文档的系统变化。这一切需要正规的配置管理系统对此加以管理。
            24. 输入：
            25. 1、项目管理计划
            26. 1、范围基准
            27. 2、变更管理计划
            28. 定义了项目管理的变更流程
            29. 3、配置管理计划
            30. 定义了配置项以及相关配置项变更的正式变更控制过程
            31. 2、工作绩效数据
            32. 3、绩效报告
            33. 4、已批准的变更请求
            34. 输出：
            35. 1、变更请求
            36. 范围控制的结果也会产生变更请求，对已被确认的WBS进行修改。
            37. 变更的处理要依据项目整体变更控制过程来处理
            38. 2、工作绩效
            39. 3、组织过程资产更新
            40. 4、更新的项目管理计划
            41. 1、范围基准的更新
            42. 2、其他基准的更新
            43. 对于项目管理计划和它的分计划的变更申请都要通过整体变更控制进行处理。
   5. 确认项目范围对项目管理的意义
      1. 1、清楚了解项目工作的具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的准确性打下基础。
      2. 2、项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，这样有助于清楚地划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下了基础。项目范围管理和控制是项目管理计划 的一部分，也是各项计划的基础。
      3. 对于项目管理者来说，只清楚项目范围的含义是不够的，最重要的是正确、清楚地定义项目范围并管理项目范围的变更，否则会造成成本超支，进度拖延，偏离目标，进而导致项目的失败
      4. 项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量。产品范围是否完成要基于产品要求来度量。项目范围管理过程需要与其他知识域的过程相结合，只有如此才能满足要求的产品。
5. 项目进度管理
   1. 定义：就是保证项目所有工作都在一个指定的时间内完成。
   2. 涉及的主要过程：
      1. 1、活动定义
         1. 确定一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细目。
            1. 活动，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
            2. 活动的定义过程就是要把完成项目的所有活动都找出来。
            3. 活动定义除了识别出项目的所有活动外，还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等，最后把所有活动归档到活动清单中。定义这些活动就是为了完成项目目标。
            4. 活动定义与工作分解结构的关系
            5. WBS的4个主要用途：
            6. 1、展现项目全貌，详细说明要完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
            7. 2、清晰标识各项目工作之间的相互关系的结构设计工具。
            8. 3、帮助项目经理和项目管理团队确定和有效地管理项目所设计的工作的基本依据。
            9. 4、定义了里程碑事件，可以像高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的汇报工具。
            10. 活动定义处于WBS的最下层，叫做工作组合的可交付成果。项目工作组合被有计划地分解成更小的活动，为估算、安排进度执行、监控等工作奠定基础。
            11. 里程碑：
            12. 项目生命周期中有三个与时间有关的重要概念。
            13. 1、检查点Checkpoint
            14. 在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较傲实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
            15. 频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见为一周一次，项目经理需要召开例会并上报周报。
            16. 2、里程碑Mile Stone
            17. 对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。
            18. 降低项目风险
            19. 克服人工作时“前松后紧”的习惯，强制规定在某段时间应该做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”
            20. 3、基线Base Line
            21. 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。
            22. 周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报是基线的表现形式。
            23. 基线是相关交付物通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受到控制。
         2. 输入：
            1. 事业环境因素
            2. 组织过程资产
            3. 项目范围说明书
            4. 工作分解结构
            5. WBS是活动定义的依据
            6. 工作分解结构词汇表
            7. 项目管理计划
            8. 包括进度制定计划，进度制定计划是活动定义的指南。
         3. 输出：
            1. 1、活动清单
            2. 2、活动属性
            3. 包括活动标识、编号、名称、先后活动、后继活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制日期、制约因素和假设。执行负责人、投入等。
            4. 3、里程碑清单
            5. 里程碑在项目生命生命周期中是时间轴的一个时刻，在该时刻应对项目特意关注和控制，通常是指一个重要交付物的完成，也可是是没有交付物的仅仅是控制。
            6. 里程碑清单标明了所有的里程碑。并且说明里程碑是否需要订立合同的，为后期的项目控制提供了基础。
            7. 里程碑计划编制可以是逆向，从最后一个里程碑，依次逆向确定各个里程碑。确定项目的里程碑，可以采用头脑风暴法。
            8. 4、请求的变更
            9. 活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分级结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程审查与处置。
         4. 主要方法和技术
            1. 1、分解
            2. 2、模板
            3. 3、滚动式规划
            4. 4、专家判断
            5. 5、规划组成部分
      2. 2、活动排序
         1. 明确各项活动之间的顺序等相互关系，并形成文件。
            1. 输入：
            2. 1、项目范围说明书
            3. 2、活动清单
            4. 3、活动属性
            5. 4、里程碑清单
            6. 5、批准的变更请求
            7. 技术与方法:
            8. 1、前导图法
            9. 前导图法（Precedence Diagramming Method，PDM）用于关键路径法（Critical Path Method,CPM),是用于编制项目进度网路图的一种该方法。这种方法也成为单代号网络图法(Active On the Node，AON)
            10. 前导图法包含的4种依赖关系
            11. 1、结束-开始关系FS型
            12. 2、结束-结束关系F-F型
            13. 3、开始-开始关系S-S型
            14. 4、开始-结束关系S-F型
            15. 活动标识
            16. 1、最早开始时间ES
            17. 2、最迟开始时间LS
            18. 3、最早结束时间EF
            19. 4、最迟结束时间LF
            20. 2、箭形图法
            21. 箭形图法（Arrow Diagramming Method,ADM)是用箭线标识活动、节点标识时间的一种网络图绘制方法。这种方法又叫做双代号网络图法（Active On the Arrow ,AOA)
            22. 箭尾时间叫做该活动的紧前事件Precede event，箭尾事件成为该活动的紧随事件successor event
            23. 原则：
            24. 1、图中每一事件必须要有唯一的一个代号。
            25. 2、任两项活动的紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大
            26. 3、流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或前序活动）
            27. 额外的、特殊的活动叫做虚活动，他不消耗时间，在网络图中由一个虚箭线表示。
            28. 3、计划网络模板
            29. 4、确定依赖关系
            30. 1、强制性依赖关系
            31. 2、可斟酌处理的依赖关系
            32. 3、外部依赖关系
            33. 5、利用时间提前量和滞后量
            34. 输出：
            35. 1、项目进度网络图
            36. 2、活动清单更新
            37. 3、活动属性更新
            38. 4、请求的变更
      3. 3、活动资源估算
         1. 估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类和数量。
            1. 基本原则：活动资源估算过程同费用估算过程紧密结合。
            2. 方法技术
            3. 1、专家判断
            4. 2、多方案分析
            5. 3、出版的估算数据
            6. 4、项目管理软件
            7. 5、自下而上估算
            8. 输入：
            9. 1、事业环境因素
            10. 2、组织过程资产
            11. 3、活动清单
            12. 4、活动属性
            13. 5、资源可利用情况
            14. 6、项目管理计划
            15. 输出：
            16. 1、活动资源要求
            17. 2、活动属性
            18. 3、资源分解结构
            19. 4、资源日历
            20. 5、请求的变更
      4. 4、活动历时估算
         1. 估算完成各项活动计划所需工时单位数。
            1. 是估算计划活动持续时间的过程。
            2. 主要方法与技术
            3. 1、专家判断
            4. 2、类比估算
            5. 3、参数估算
            6. 4、三点估算
            7. 5、后备分析
            8. 输入：
            9. 1、事业环境因素
            10. 2、组织过程资产
            11. 3、项目范围说明书
            12. 4、活动清单
            13. 5、活动属性
            14. 6、活动资源要求
            15. 7、资源日历
            16. 8、项目管理计划
            17. 1、风险登记册
            18. 2、活动费用估算
            19. 输出：
            20. 1、活动历时估算
            21. 2、活动属性更新
      5. 5、制定进度表
         1. 分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目进度计划。
            1. 主要内容：
            2. 反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。
            3. 可能要求对历时估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准后能够当做跟踪项目极小的基准使用。
            4. 技术与工具：
            5. 1、进度网络分析
            6. 提出及确定项目进度表的一种技术。
            7. 2、关键路线法
            8. 关键路线法沿着项目进度网络路线进行正向分析与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。
            9. 3、进度压缩
            10. 1、赶进度
            11. 2、快速跟进
            12. 4、假设情景分析
            13. 5、资源平衡
            14. 6、关键链法
            15. 7、项目管理软件
            16. 8、应用日历
            17. 9、调整时间提前与滞后量
            18. 10、进度模型
            19. 输入：
            20. 1、组织过程资产
            21. 2、项目范围说明书
            22. 含有可能影响制定进度表的制约因素与假设。
            23. 3、活动清单
            24. 4、活动清单属性
            25. 5、项目进度网络图
            26. 6、活动资源要求
            27. 7、资源日历
            28. 8、活动历史估算
            29. 9、项目管理计划
            30. 输出：
            31. 1、项目进度表
            32. 项目进度网络图
            33. 横道图
            34. 里程碑图
            35. 2、进度模型数据
            36. 3、进度基准
            37. 4、资源要求（更新）
            38. 5、活动属性（更新）
            39. 6、项目日历（更新）
            40. 7、请求的更新
            41. 8、项目管理计划（更新）
      6. 6、进度控制
         1. 监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。
            1. 内容：
            2. 1、确定该项目进度的当前状态
            3. 2、对引起进度变更的因素追加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展
            4. 3、确定项目进度已经变更
            5. 4、当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。
            6. 项目进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。
            7. 有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进行比较，并立即采取必要地纠正措施。
            8. 首先发现问题，分析问题根源并找出妥善的解决办法。
            9. 1、投入更多的资源加速活动进程。
            10. 2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。
            11. 3、减小活动范围或降低活动要求。
            12. 4、通过改进方法或技术来提高生产效率。
            13. 技术和工具
            14. 1、进度报告
            15. 2、进度变更控制系统
            16. 3、绩效衡量
            17. 绩效衡量技术的结果是进度偏差SV与进度效果指数SPI。用于估计实际发生任何项目进度偏差大小。
            18. 进度控制的一个重要作用是判断已发生的进度偏差是否需要采取纠正措施。
            19. 4、项目管理软件
            20. 5、偏差分析
            21. 6、进度比较横道图
            22. 为了节省分析时间进度的时间，使用比较横道图很方便。
            23. 7、资源平衡
            24. 用来在资源之间均匀地分配工作。
            25. 8、假设条件情景分析
            26. 9、进度压缩
            27. 10、制定进度的工具
            28. 输入：
            29. 1、进度管理计划
            30. 2、进度基准
            31. 3、绩效报告
            32. 4、批准的变更请求
            33. 输出：
            34. 1、进度模型数据（更新）
            35. 2、进度基准（更新）
            36. 3、绩效衡量
            37. 4、请求的变更
            38. 5、推荐的纠正措施
            39. 6、组织过程资产更新
            40. 7、活动清单更新
            41. 8、活动清单属性更新
            42. 9、项目管理计划更新
      7. 以上过程彼此相互影响，同时也与外界的过程交互影响。
   3. 项目进度管理计划
      1. 在制定进度管理的6个过程之前，项目管理团队已经付出努力开展了计划制定工作。
      2. 这个计划制定工作是制定项目管理过程的一个部分。
      3. 这个项目进度管理计划选择了进度编制方法、进度编制工具以及确定并规范制定进度过程和控制项目进度过程的原则。
      4. 项目进度管理过程及其相关工具和技术写进进度管理计划。进度管理计划包含在项目整体管理计划之内，是整体管理计划的一个分计划。
6. 项目成本管理
   1. 什么是成本？
      1. 成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
      2. 具体成本包括：直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
      3. 项目全过程所耗用的各种成本总和为项目成本。
   2. 具体过程：
      1. 1、制定成本管理计划？
         1. 制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
            1. 结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
            2. 内容：
            3. 1、精确等级。
            4. 基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度，并课可以包含应急成本。
            5. 2、测量单位。
            6. 定义各种资源的测量单位，如人月、人天
            7. 3、组织程序链接
            8. 4、控制下限
            9. 5、挣值规则
            10. 1、定义完成估算所需要的挣值管理计算公式。
            11. 2、建立挣值信用标准。
            12. 3、定义了WBS中的那个级别应该进行挣值技术分析。
            13. 6、报告格式
            14. 7、过程说明
            15. 8、成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系
      2. 2、成本估算
         1. 编制完成项目活动所需资源的大致成本。
            1. 估算活动的成本涉及估算完成各项活动资源所需的近似成本。
            2. 人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目如通货膨胀和应急准备金等。
            3. 除直接成本外，还需要考虑但容易被忽略的主要因素：
            4. 1、非直接成本
            5. 如管理成本、房屋租金、保险等。
            6. 项目估算预算过粗过细都可能导致项目成本的增加。
            7. 2、学习曲线
            8. 初期项目团队成员学习新技术方法，所耗费的时间成本。实施从未做过的项目，也会具有学习曲线。
            9. 3、项目完成时限
            10. 项目工期对成本的影响
            11. 4、质量要求
            12. 5、储备
            13. 主要用于防范风险所预留的成本。包括应急储备和管理储备。
            14. 主要步骤：
            15. 1、识别并分析成本的构成科目
            16. 确定完成项目活动所需要的物质资源的种类。这些资源将通过企业内部分派或采购得到。制作项目成本构成科目后，会形成
            17. 资源需求表
            18. 会计科目表
            19. 对项目成本进行监控的任何编码系统。会计科目通常基于所在组织的会计科目表，可能由会计部门来完成。
            20. 2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
            21. 3、分析成本估算的结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
            22. 计划的最终作用是要优化管理，常用的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化。无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应该被裁减。
            23. 输入：
            24. 1、事业环境因素
            25. 2、组织过程资产
            26. 1、成本估算方针
            27. 2、成本估算模板
            28. 3、历时信息
            29. 4、项目文档
            30. 5、项目团队知识
            31. 6、吸取的教训
            32. 3、项目范围说明书
            33. 4、工作分解结构WBS
            34. 5、工作分解结构词汇表
            35. 6、项目管理计划
            36. 1、进度管理计划
            37. 2、人员配备管理计划
            38. 3、风险登记册
            39. 输出：
            40. 1、活动成本估算
            41. 2、活动成本估算的支持性细节
            42. 3、请求的变更
            43. 4、成本管理计划更新
            44. 工具与技术：
            45. 1、类比估算
            46. 成本通常低于其他方法，而且精度通常也较差。是一种专家判断
            47. 2、确定资源费率
            48. 3、自下而上估算
            49. 4、参数估算
            50. 5、项目管理软件
            51. 6、供货商投标分析
            52. 7、准备金分析
            53. 应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的时间。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和项目成本基准的一部分。
            54. 8、质量成本
            55. 包括识别和考虑各种成本计算方案。
            56. 准确性随着项目的绩效而提高。
         2. 在估算成本时，估算师需考虑成本呢偏差的可能原因包括风险。
         3. 依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理中的各有关过程的成果。一旦收到这些成果后，所有这些信息将成为成本管理过程的依据。
      3. 3、成本预算
         1. 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基线。
            1. 基本概念：
            2. 1、项目成本预算的特征
            3. 1、计划性
            4. 在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分。
            5. 2、约束性
            6. 3、控制性
            7. 2、编制项目成本预算应遵循的原则
            8. 1、以项目需求为基础
            9. 2、与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标
            10. 3、要切实可行
            11. 4、应当留有弹性
            12. 3、制定项目成本预算所经过的步骤
            13. 1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
            14. 2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
            15. 3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本计划
            16. 主要根据资源投入时间段形成成本预算计划
            17. 项目成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准
            18. 输入：
            19. 1、项目范围说明书
            20. 2、工作分解结构
            21. 3、工作分解结构词汇表
            22. 4、活动成本估算
            23. 5、活动成本估算支持细节
            24. 6、项目进度计划
            25. 项目活动的计划开始和结束时间、进度里程碑、工作包、计划包和控制账目。
            26. 7、资源日历
            27. 8、合同
            28. 9、成本管理计划
            29. 编制成本预算时，将考虑项目管理计划的成本管理分计划和其他分计划。
            30. 输出：
            31. 1、成本基准
            32. 按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。
            33. 2、项目资金需求
            34. 无论是总体需求还是阶段性需求，都是根据成本基准的确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或成本超支问题。
            35. 3、成本管理计划（更新）
            36. 4、请求的变更
            37. 工具与技术
            38. 1、成本汇总
            39. 2、准备金分析
            40. 管理储备金用于应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。他们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为他们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。
            41. 3、参数估算
            42. 4、资金限制平衡
      4. 4、成本控制
         1. 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
            1. 主要内容：
            2. 1、对造成成本基准变更的因素施加因素
            3. 2、确保变更请求获得同意
            4. 3、当变更发生时，管理这些实际的变更
            5. 4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
            6. 5、监督成本执行（绩效），找出与成本绩效的偏差
            7. 6、准确记录所有的成本基准的偏差
            8. 7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
            9. 8、就审定的变更，通知项目干系人
            10. 为项目成本控制查找正、负偏差的原因，他是整体变更控制的一部分。
            11. 输入：
            12. 1、成本基准
            13. 2、项目资金需求
            14. 3、绩效报告
            15. 4、工作绩效信息
            16. 1、已完成的和未完成的可交付成果
            17. 2、授权的和实际发生的成本
            18. 3、完成尚需成本估算
            19. 4、完成工作量百分比
            20. 5、批准的变更请求
            21. 6、项目管理计划
            22. 输出：
            23. 1、成本估算（更新）
            24. 2、成本基准（更新）
            25. 3、绩效衡量
            26. 成本偏差CV、进度偏差SV、进度执行（绩效）指数SPI和成本执行（绩效）指数CPI
            27. 4、完成预测
            28. 计算完成时估算EAC数值或实施组织报告的EAC数值
            29. 5、请求的变更
            30. 6、推荐的纠正措施
            31. 7、组织过程资产（更新）
            32. 工具与技术：
            33. 1、成本变更控制系统
            34. 在成本管理计划中记录，规定了变更成本基准应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和审批变更的审批级别。
            35. 成本变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。
            36. 2、绩效衡量分析
            37. EV、AC、SV、PV、CV、SPI、CPI？
            38. 3、预测技术
            39. EAC、ETC、ECPI？
            40. 4、项目绩效审核
            41. 比较一定时间阶段的成本执行、计划活动或工作包超支和低于预算值的情况、完成里程碑、已完成里程碑等。
            42. 1、偏差分析
            43. 将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。
            44. 2、趋势分析
            45. 检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化
            46. 3、挣值分析
            47. 挣值技术将计划绩效与实际绩效进行比较
            48. 5、项目管理软件
            49. 6、偏差管理
            50. 成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应对措施。
            51. 当多数工作完成时，偏差的数量趋于减少。在初期允许较大偏差，在接近完成时将会减少。
   3. 成本失控原因：
      1. 1、对工程项目认识不足
         1. 1、对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
         2. 2、工程项目的规模不合理，大而全的项目往往工期较长，而且技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
         3. 3、工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目建设设计不满足成本控制的要求。
         4. 4、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。
      2. 2、组织制度不健全
         1. 1、制度不完善
         2. 2、责任不落实
         3. 3、承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导度差不力。
      3. 3、方法问题
         1. 1、缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
         2. 2、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体需求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。
         3. 3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
         4. 4、缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
         5. 5、缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
      4. 4、技术制约
         1. 1、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不晚上，不能满足成本估算的要求。
         2. 2、采用的项目成本估算方法不够完善，与项目实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。
         3. 3、项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。
         4. 4、设计者未对设计方案进行对比优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。
         5. 5、物资或设备价格涨价，大大超出预期的浮动范围。
         6. 6、项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
         7. 7、对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。
   4. 相关术语：
      1. 1、产品的全生命周期
         1. 产品或系统整个使用生命周期的成本。
      2. 2、成本类型
         1. 1、可变成本
            1. 随着生产量、工作量或时间而变的成本成为可变成本。又称变动成本。
         2. 2、固定成本
            1. 不随生产量、工作量或者时间的变化而变化的非重复成本。
         3. 3、直接成本
            1. 直接归属于项目工作的成本为直接成本。如人员工资、差旅费、物料及设备使用费用等。
         4. 4、间接成本
            1. 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
      3. 3、管理储备
         1. 单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。
      4. 4、成本基准
         1. 经批准的按时间安排的成本支出计划，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
      5. 5、学习曲线理论
7. 项目质量管理
   1. 质量管理基础
      1. 相关概念
         1. 质量：一组固有特性满足要求的程度。
            1. 项目的信誉是靠质量树立的，效益是靠质量带来的，项目质量管理
         2. 质量管理：在质量方面发挥和控制组织的协调活动。
            1. 通常包括：制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
            2. 质量方针
            3. 由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。
            4. 质量目标
            5. 在质量方面追求的目标
            6. 质量策划
            7. 质量控制
            8. 质量管理的一部分，致力于满足质量要求。
            9. 范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、安装过程等。
            10. 质量保证
            11. 质量改进
            12. 质量管理是企业（项目）围绕着产品质量能满足不断变更的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有活动的总和。
         3. 质量保证：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。也就是，质量保证是为了提供足够的信任标明实体能够足量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和和系统的活动。
            1. 目标：
            2. 对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。
            3. 分类：
            4. 内部质量保证
            5. 外部质量保证
         4. 基本原则和目标
            1. 1、基本原则
            2. 1、以实用为核心的多元要求。
            3. 2、系统工程
            4. 3、职工参与管理
            5. 4、管理层与一把手重视
            6. 5、保护消费者权益
            7. 6、面向国际市场
            8. 2、目标
            9. 1、顾客满意度
            10. 2、预防胜于检查
            11. 预防缺陷的成本总是大大低于纠正缺陷的成本，也就是说，防患于未然的代价总是小于纠正所发现错误的代价。
            12. 3、各阶段内的过程
            13. 戴明质量控制循环PDCA （Plan-Do-Check-Action）
         5. 主要活动和流程
            1. 1、质量管理主要活动
            2. 质量策划
            3. 确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。
            4. 质量保证
            5. 定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的 信心。
            6. 质量控制
            7. 监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
            8. 2、质量管理流程
            9. 1、确立质量标准体系
            10. 首先要确立衡量项目质量的标准体系。
            11. 衡量项目质量的标准一般包括项目涉及的范围、项目具体的实施步骤、项目周期估计、项目成本预算、项目财务预计与资金计划、项目工作详细内容安排、质量指标要求以及客户满意度等。
            12. 质量管理体系一定要具备完整性、科学性与合理性。项目实施各相关主体应该事先进行讨论与沟通，以保证其完整、无漏洞又具备较强的实施性。
            13. 2、对项目实施进行质量监控
            14. 利用监控的措施与渠道，包括：
            15. 1、正式的监控与沟通渠道
            16. 2、非正式的监控与沟通渠道
            17. 3、将实际与标准对照
            18. 4、纠偏纠错
            19. 措施包括：
            20. 重新制定项目计划
            21. 重新安排项目步骤
            22. 重新分配项目资源
            23. 调整项目组织形式
            24. 调整项目管理方式等
         6. 国际质量标准
            1. 1、ISO9000系列
            2. ISO9000
            3. 表述质量管理体系基础知识并规定质量体系术语
            4. ISO9001
            5. 规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求和使用的法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度
            6. ISO9004
            7. 提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南，目的是组织业绩改进和顾客及其他相关方的满意度
            8. ISO19011
            9. 提供审核质量和环境管理体系指南
            10. ISO900质量管理8项原则
            11. 1、以顾客为中心
            12. 2、领导作用
            13. 3、全员参与
            14. 4、过程方法
            15. 5、管理的系统方法
            16. 识别、理解和管理作为体系的相关关联的过程，有助于组织实现其目标的效率和有效性
            17. 6、持续的改进
            18. 7、基于事实的决策方法
            19. 8、与供方互利的关系
            20. 2、全面质量管理(TQM)
            21. 是一种全员、全过程、全企业的品质管理。
            22. 他是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组所有成员及社会受益而达到永续经营的目的。
            23. 4个核心特征：
            24. 1、全员参与
            25. 2、全过程的
            26. 3、全面方法
            27. 4、全面结果
            28. 3、六西格玛
            29. 意味“六位标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,PPM)少于3.4；
            30. 广域的六西格玛属于管理领域
            31. 在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，同时通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
            32. 强调对uzi的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进u币奥和寻找改进机会，六西格玛专注于过程问题是因为如果流程控制不力，将会导致结果同样不可控。
            33. 是一项以数据为依据，追求完美的质量管理方法。
            34. 方法：
            35. 确定
            36. 测量
            37. 分析
            38. 改进
            39. 控制
         7. 软件过程改进与能力成熟度模型
            1. 软件能力成熟度模型（CMM/CMMI)
            2. 国内的《SJ/T 11234-2001软件过程能力评估模型》与《SJ/T11235-2001软件能力成熟度模型》
   2. 制定项目质量计划
      1. 制定项目质量计划（OP)是项目质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目质量目标。
      2. 主要活动：
         1. 1、收集资料
         2. 2、编制项目分质量计划
            1. 整个项目质量计划在制定总目标的同时，应确定各相关职能和层次上的分质量目标，也就是应进行项目分质量计划，整个项目质量计划就是综合上述分质量计划的结果。
            2. 项目质量班子对质量进行策划时应考虑如下内容：
            3. 1、项目中所涉及的产品质量计划
            4. 2、项目质量管理和作用策划
            5. 3、编制质量计划
         3. 3、学会使用工具和技术
         4. 4、形成项目质量计划书
      3. 主要方法和技术工具：
         1. 1、效益、成本分析
         2. 2、基准比较
            1. 将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较，从而产生改进的思路并提出度量绩效的标准。
         3. 3、流程图
         4. 4、实验设计
         5. 5、质量成本设计
            1. 预防成本
            2. 评估成本
            3. 缺陷成本
         6. 6、质量功能展开
            1. Quanlity Function Deployment ,QFD
            2. 将项目的质量要求、客户意见转化为项目急速要求的专业方法。
            3. 从客户对项目交付成果的质量要求出发，先识别出客户在功能方面的要求，然后把功能要求与产品或服务的特性对应起来，根据功能要求与产品特性对应的关系矩阵，以及产品特性之间的相关关系句子，进一步确定出产品或服务的技术参数，技术参数一经确定，项目小组就很容易有针对性地提供满足客户需求的产品或服务。
         7. 7、过程决策程序图法
            1. 在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面的分析，估计到种种可能的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和计划，保持计划的灵活性。在计划执行过程中，当出现不利情况时，就立即采取原先制定的措施，随时修正方案，从而使计划仍能有条不紊的进行，以达到最终目标。当遇到没有预计的情况时，就采取随机应变的措施。
            2. 具体的操作程序
            3. 1、自由讨论中提出有必要的研究事项。
            4. 2、拟定方案。
            5. 3、理想链接。
            6. 对当前要解决的事项，根据预测的结果，决定在实施前还需要做什么，用箭头向理想状态链接。
      4. 输入：
         1. 1、质量方针
         2. 2、项目范围说明书
         3. 3、产品描述
            1. 影响质量问题的技术细则及其他注意问题，有别于项目范围管理说明书
         4. 4、标准与规则
         5. 5、其他过程输出
      5. 输出：
         1. 1、质量管理计划
            1. 应当说明项目管理团队将如何实施组织的质量方针。
            2. 质量管理计划应该描述项目质量体系，即实施质量管理所需的组织机构、责任、程序、过程和资源。并且要必须考虑项目质量控制、质量保证和持续改进问题。
         2. 2、质量测量指标
         3. 3、质量检查表
         4. 4、过程改进计划
            1. 过程边界
            2. 过程配置
            3. 过程测量指标
            4. 绩效改进
         5. 5、项目管理计划（更新）
   3. 项目质量保证
      1. 活动内容：
         1. 如何建立质量标准？
         2. 如何确立质量控制流程？
         3. 如何进行质量体系评估？
      2. 质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
      3. 产品、系统、服务的质量保证
         1. 建立系统的质量保证体系，质量保证应贯穿整个系统每一项工作的全过程，要建立从系统总体设计、可行性研究、需求分析、立项、概要设计、详细设计、编码、试用、测试到鉴定评审、运行维护全过程的质量保证体系。
      4. 管理过程的质量保证
         1. 1、制定质量标准
         2. 2、制定质量控制流程
         3. 3、提出质量保证所采用的方法和技术
            1. 1、制定质量保证规划
            2. 质量保证规划是进行质量保证的依据和指南，应在对项目特点进行充分分析的基础上编制。
            3. 包括：质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等。
            4. 2、质量检验
            5. 3、确定保证范围和等级
            6. 4、质量活动分解
         4. 4、建立质量保证体系
      5. 技术和方法
         1. 1、项目质量管理通用方法
         2. 2、过程分析
            1. 过程分析依据过程改进计划的指导，识别从组织和技术角度需要改进的措施。
         3. 3、项目质量审计
            1. 目标：识别在项目中使用的低效率以及无结果的政策、过程和规程。
      6. 输入：
         1. 1、描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划。
         2. 2、质量度量数据。
         3. 3、过程改进计划。
         4. 4、工作绩效
         5. 5、经过审批的变更请求。
         6. 6、质量控制度量数据。
         7. 7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施。
      7. 输出：
         1. 1、变更请求
         2. 2、建议纠正措施
         3. 3、组织过程资产（更新）
         4. 4、项目管理计划（更新）
   4. 质量控制
      1. 含义:项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目具体实施的结果，判断他们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。也就是说项目质量管理控制是确保项目质量计划与目标得以圆满实现的过程。
      2. 内容：
         1. 1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性，发现与质量标准的差异，产品或服务过程中性能不能被满足的原因，审查质量标准以决定可以达到的目标及成本、效率问题，并且需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。
         2. 项目具体结果既包括项目的最终产品或服务，也包括项目过程的结果。
      3. 基本步骤;
         1. 1、选择控制对象。
         2. 2、为控制对象确定标准或目标。
         3. 3、执行实施计划，确定保证措施。
         4. 4、按计划执行。
         5. 5、跟踪监测、检查、并将监测的结果与计划或标准相比较。
         6. 6、发现并分析偏差
         7. 7、根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
      4. 技术、工具
         1. 1、测试
            1. 是项目质量控制过程的重要组成部分，用来确认一个项目的品质或性能是否符合需求说明书中所提出的一些要求。
         2. 2、检查
            1. 对工作产品进行检视来判断是否符合预测标准。
            2. 评审
            3. 同行评审
            4. 审计
            5. 走查
         3. 3、统计抽样
         4. 4、六西格玛
         5. 老七种工具，新七种工具
            1. 因果图，也称石川图或鱼骨图
            2. 流程图
            3. 直方图
            4. 检查表
            5. 散点图
            6. 排列图，也称帕累托图
            7. 控制图，也称管理图，趋势图
            8. 相互关系图
            9. 亲和图
            10. 树状图
            11. 矩阵图
            12. 优先矩阵图
            13. 过程决策程序图
            14. 活动网络图
            15. 老七种工具强调
      5. 输入：
         1. 1、项目质量计划
            1. 这与项目质量保证是一样的，这事在项目质量计划编制中所生成的文件。
         2. 2、项目质量工作说明
            1. 这也是与项目质量保证的依据相同的，同样是在项目质量计划编制中生成的工作文件。
         3. 3、项目质量控制标准与要求
            1. 这是根据项目质量计划和质量工作说明，通过分析和设计而生成的项目质量控制的具体标准。
         4. 4、项目质量的实际结果
            1. 项目质量的实际结果包括项目实施的中间结果和项目最终结果，同时还包括项目工作本身的好坏。
      6. 输出：
         1. 项目质量的改进
         2. 项目质量的接受
         3. 返工
         4. 完成的检查表
         5. 项目调整和变更
8. 项目人力资源管理
   1. 项目人力资源管理定义及有关概念
      1. 1、人力资源管理包括制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
      2. 2、项目人力资源管理过程
         1. 1、项目人力资源计划编制
            1. 确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
            2. 1、项目组织结构图
            3. 1、层次结构图
            4. 用工作分解结构确定项目范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。
            5. 组织分解结构OBS与工作分解结构形式上相似，但不是根据项目的交付物节能型分解，而是根据组织现有的部门，单位或团队进行分解。
            6. 资源分解结构(Resolution Breakdown structure,RBS),用来分解项目中各种类型的资源。
            7. 2、矩阵图
            8. 责任分解矩阵RA.M
            9. RACI（Responsible负责-Accountable参与-Consult征求意见-Inform通知）
            10. 3、文本格式
            11. 4、项目计划的其他部分
            12. 2、人力资源模板
            13. 3、非正式的人际网络
            14. 人员配备管理计划作用和内容
            15. 该计划确定何时、如何招聘项目所需人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵循某些约定、安全问题以及人力资源配置管理计划对组织的影响等。
            16. 输入：
            17. 活动资源估计
            18. 环境和组织因素
            19. 组织过程资产
            20. 项目管理计划
            21. 输出：
            22. 项目人力资源计划
            23. 是整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配置、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供指南。
            24. 角色和职责的分配
            25. 项目组织结构图
            26. 人员配备管理计划
            27. 是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力资源需求。
            28. 组建项目团队
            29. 时间表
            30. 人力资源释放安排
            31. 培训需求
            32. 表彰和奖励
            33. 遵守的规定
            34. 安全性
         2. 2、项目团队组建
            1. 通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
            2. 包含两个子过程
            3. 1、获取合适人员以组成团队
            4. 依据
            5. 项目人力资源计划
            6. 角色和职责
            7. 项目的组织结构图
            8. 人员配备管理计划
            9. 环境和组织因素
            10. 能力
            11. 经验
            12. 兴趣
            13. 可用性
            14. 成本
            15. 组织过程资产
            16. 工具和技术
            17. 事先分派
            18. 谈判
            19. 采购
            20. 虚拟团队
            21. 有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。
            22. 输出：
            23. 项目人员分配
            24. 资源日历
            25. 可能做出的项目管理计划更新
            26. 2、组建团队以发挥个人和团队整体的积极性
            27. 现代激励理论体系和基本概念
            28. 1、激励理论
            29. 1、需求层次理论
            30. 2、双因素理论
            31. 2、XY理论
            32. 3、领导与管理
            33. 4、影响和能力
            34. 激励
            35. 影响
            36. 权力
            37. 合法权力
            38. 强制力
            39. 专家权力
            40. 奖励权力
            41. 感召权力
            42. 效率
            43. Topic
         3. 3、项目团队建设
            1. 培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效。
            2. 主要目标
            3. 提高团队成员个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，于此同时降低成本、缩短工期、改进质量和并提高效率
            4. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
            5. 创建动态的、团队合作的团队文化，以促进个人与团队生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员直接按交叉培训和切磋以共享经验和知识
            6. 特点
            7. 目标明确，成员清楚自己对目标的贡献
            8. 组织结构清晰，岗位明确
            9. 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
            10. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价，结果公开公正，赏罚分明
            11. 共同制定并遵守的组织纪律
            12. 协同工作
            13. 阶段
            14. 形成阶段
            15. 震荡阶段
            16. 规范阶段
            17. 发挥阶段
            18. 结束阶段
            19. 可能形式和应用
            20. 通用管理技能
            21. 人际关系软技能
            22. 培训
            23. 团队建设活动
            24. 基本规则
            25. 集中办公
            26. 奖励与表彰
            27. 团队绩效评估的主要内容和作用
            28. 技能改进
            29. 能力和情感方面的改进
            30. 团队成员流动率降低
            31. 增加团队凝聚力
         4. 4、项目团队管理
            1. 跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调更以提高项目绩效。
            2. 方法
            3. 1、观察和交谈
            4. 2、项目绩效评估
            5. 3、问题清单
            6. 冲突管理
            7. 1、认识冲突
            8. 2、冲突根源
            9. 3、解决
            10. 影响冲突解决的因素
            11. 冲突的重要性与强度
            12. 解决冲突的时间压力
            13. 涉及冲突的各方位置
            14. 基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机
            15. 冲突解决方法
            16. 问题解决
            17. 合作
            18. 强制
            19. 妥协
            20. 求同存异
            21. 撤退
            22. 输入
            23. 项目人员分配
            24. 项目人力资源管理计划
            25. 绩效报告
            26. 团队绩效报告
            27. 组织文化和组织过程资产
            28. 输出
            29. 已更新的项目管理计划
            30. 变更请求
            31. 已更新的组织过程资产
            32. Topic
      3. 3、有关概念
         1. 1、动机
            1. 促使人从事某种活动的念头
         2. 2、组织结构图
            1. 组织结构图以图形表示汇报关系。
            2. 层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述
         3. 3、责任
            1. 把该做的工作做好就是一个员工的责任
         4. 4、任务分配矩阵或责任分配矩阵
         5. 5、专门技术
         6. 6、员工绩效
            1. 公司雇员工作的成绩和效果。
9. 项目沟通管理
   1. 概念
      1. 沟通是信息生成、传递、接受、理解和检查的过程
      2. 沟通模型及有效沟通原则
         1. 1、沟通模型
            1. 沟通是一个双向过程，即发报者产生编码，通过一定的媒介传递到接受者那里，然后通过接受者的理解产生一定的意义。
            2. 为保证沟通的准确性，接收者还要通过一定的理解和检查的方式与发报者进行发亏，当信息无误时，一个沟通过程才算完成。
            3. 沟通是双向的解释系统，如果不能了解对方的理解方式或者看法，沟通同样也达不到效果。
         2. 2、阻碍有效沟通的因素
            1. 沟通双方的物理距离
            2. 沟通的环境因素
            3. 缺乏清晰的沟通渠道
            4. 复杂的组织结构
            5. 复杂的技术术语
            6. 有害的态度
   2. 沟通管理计划编制
      1. 基本概念：
         1. 定义：确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递。
         2. 过程步骤：
            1. 1、确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。
            2. 2、描述信息收集和文档归档的结构。
            3. 3、发送信息和重要的信息格式，主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。
      2. 主要内容：
         1. 1、干系人沟通要求
            1. 了解和调查干系人之后，就可以根据干系人要求进行分析和应对，制定干系人沟通计划。
            2. 主要内容;
            3. 项目成员需要看到那些信息。
            4. 项目经理需要那些信息
            5. 高层需要那些
            6. 文件的访问权限、访问路径及文件的接受格式等。
         2. 2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。
         3. 3、信息接收的个人或组织
         4. 4、传递信息所需要的方法和技术。
            1. 会议
            2. 书面通知，包括电子邮件
            3. 专设的项目管理软件
         5. 5、沟通频率
         6. 6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链
         7. 7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。。
         8. 8、通用词语表
      3. 项目中的会议
         1. 项目的例会
            1. 进展程度调查和汇报
            2. 问题的解决
            3. 潜在风险分析
            4. 人力资源协调
         2. 项目启动会议
            1. 内部启动会议重在解决内部资源调配和约束条件确认。
            2. 外部启动会议重在协调甲方和乙方的项目接口工作。
         3. 项目总结会议
            1. 了解全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效情况。
            2. 出现问题并提出改进措施。
            3. 全过程中出现的值得吸收的经验并进行总结。
            4. 总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成企业的知识积累。
      4. 沟通管理计划编制的技术
         1. 1、影响项目沟通的技术因素
            1. 1、对信息需求的紧迫性
            2. 2、技术是否到位
            3. 3、预期的项目人员配备
            4. 4、项目时间的长短
            5. 5、项目环境
         2. 2、沟通方式
            1. 单独谈话
            2. 项目会议
            3. 项目简报，通知
            4. 项目报告，项目总结
      5. 输入：
         1. 企业环境因素
         2. 组织过程资产
         3. 沟通需求分析
         4. 沟通技术
         5. 项目范围说明书
         6. 项目管理计划
      6. 输出：
         1. 项目沟通管理计划
   3. 信息分发
      1. 1、常用的沟通方式比较
         1. 书面与口头
         2. 对内与对外
         3. 正式与非正式
         4. 垂直与水平
      2. 2、用于信息分发的技术和方法
         1. 1、信息收集和检索系统
         2. 2、信息发布系统
      3. 3、经验教训总结过程
         1. 1、经验教训总结过程的活动
            1. 强调识别项目成功的经验和失败的教训。
            2. 包括就如何改进项目的未来绩效提供建议。
         2. 2、经验教训总结过程结果
            1. 1、经验教训知识库的更新
            2. 2、为知识管理系统增加新数据
            3. 3、企业政策、程序和过程的更新
            4. 4、商业技能的改进
            5. 5、产品和服务的总体改进
            6. 6、风险管理计划的更新
      4. 4、沟通管理对组织过程资产的应先
         1. 1、经验教训记录
         2. 2、项目记录
         3. 3、项目报告
         4. 4、项目演示介绍
         5. 5、项目干系人反馈
         6. 6、项目干系人通知
      5. 5、绩效报告
         1. 定义：是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。
         2. 内容
            1. 1、项目的进展和调整情况。
            2. 2、项目的完成情况。
            3. 3、项目总投入、资金到位情况。
            4. 4、项目资金实际 支出情况。
            5. 5、项目主要效益情况。
            6. 6、财务制度执行情况。
            7. 7、项目团队各职能团队的绩效。。
            8. 8、项目执行中存在的问题及改进措施。
            9. 9、预测
            10. 10、变更请求
            11. 11、其他需要说明的问题
         3. 主要步骤：
            1. 1、收集依据材料
            2. 1、拟定收集资料的清单要针对绩效评价所需数据和评议所需资料进行设计。
            3. 2、问卷调查是收集评议资料的有效手段。
            4. 3、按照项目绩效评价的要求，对于被评价项目内部发生的重大责任事故和安全事故，要作为影响项目绩效的重要因素酌情调减评价分值
            5. 2、项目绩效评审
            6. 包括企业对项目的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中所进行的改进的评价等。
      6. 6、项目关系人管理
         1. 含义：对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。
         2. 范围：
            1. 客户
            2. 高层领导
            3. 项目团队
         3. 方法:
            1. 通过调查项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的和沟通层次。
            2. 在进行干系人沟通时，项目经理需要充分理解项目干系人的需求以便充分与干系人合作，以达到目标。
            3. 在进行干系人沟通管理中，应使用沟通计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。
            4. 对干系人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解和支持，使干系人了解项目的进展和有可能带来的影响。
         4. 输入：
            1. 项目管理计划
            2. 沟通计划
            3. 组织过程资产
         5. 输出：
            1. 问题解决
            2. 沟通管理计划（更新）
            3. 组织过程资产
10. 项目合同管理
    1. 项目合同
       1. 法律特征
          1. 民事法律行为
          2. 以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的
          3. 双方当事人意思表示相一致的协议
          4. 当事人各方在平等、资源的基础上产生的民事法律行为。
       2. 信息系统工程合同
          1. 指对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务及保障有关的各类合同，从合同条件的设定、协商、签署，到执行情况检查和分析等环节进行组织管理的工作，以达到通过双方签署的合同实现信息系统工程 的目标和任务，同时维护建设单位和承建单位及其他关联方的正当权益。
       3. 有效合同
          1. 签订合同当事人应该具有相应的民事权力和民事行为能力。
          2. 意思表示真实
          3. 不违反法律或社会公共利益。
             1. 损害国家利益的、违反法律、法规的合同按无效合同处理。有过错一方应该赔偿对方因此而受到的损失。
             2. 其他的作为可撤销的合同处理。
    2. 项目合同分类
       1. 信息系统工程合同是承建单位进行信息系统工程建设，建设单位支付价款的合同。
       2. 1、按信息系统范围划分的合同分类
          1. 1、总承包合同
             1. 也称交钥匙承包，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人。
             2. 有利于充分发挥在工程建设方面具有较强技术力量、经验丰富和组织能力强的大承包商的专业优势，保证项目工程进度和质量，提高投资效益。
          2. 2、单项目承包合同
             1. 发包人将信息系统工程建设的不同任务，分别发包给不同的承包人。
             2. 比较适用于那些对工程建设有较强管理能力的发包人，利于对工程各个环节、各个阶段实施直接的监督管理
          3. 3、分包合同
             1. 必须具备条件
             2. 承包人只将自己承包的部分工程分包给具有相应资质的分包人。
             3. 必须经过发包人同意。
       3. 2、按项目付款方式划分的合同分类
          1. 1、总价合同
             1. 又称固定定价活动，适用于工程量不太大且能精确计算，工期较短、技术不太负责、风险不大的项目。
          2. 2、单价合同
             1. 承包人在投标时，以招标文件就项目所列出的工作量表确定各部分项目工程费用。
             2. 使用范围广，风险可以得到合理分摊，并且能鼓励承包人通过提高工效等手段从成本节约中提高利润。
          3. 3、成本加酬金合同
             1. 建设单位须承担项目实际发生的一切费用，因此也承担了项目全部风险。
             2. 缺点：建设单位对工程造价不易控制，承建单位往往不注意降低项目成本。
             3. 使用一下项目
             4. 需立即开展工作的项目
             5. 对项目内容及技术经济指标未确定的项目
             6. 风险大的项目
    3. 项目合同签订
       1. 内容
          1. 合同的内容就是当事人订立合同的各项条款。
          2. 1、当事人各自权利、义务
          3. 2、项目费用及工程款支付方式
             1. 支付货款条件
             2. 结算支付的方式
             3. 拒付货款，发包商有权拒付部分或全部货款
          4. 3、项目变更约定
             1. 合同生效后，当事人不得以姓名变更、法定代表、承办人变更等变动而不履行合同。
          5. 4、违约责任
             1. 继续履行
             2. 采取补救措施
             3. 赔偿损失
             4. 支付约定违约金或定金
       2. 注意事项
          1. 1、当事人的法律资格
          2. 2、质量验收标准
          3. 3、验收时间
          4. 4、技术支持服务
             1. 一般期限是半年到一年。没有的视为企业所有的维护要求另行收费。
          5. 5、损害赔偿
          6. 6、保密约定
          7. 7、合同附件
          8. 8、法律公证
             1. 经过公证的合同，具有法律强制执行效力。
       3. 合同谈判与签订
          1. 谈判过程
             1. 准备阶段
             2. 调研，广泛收集资料
             3. 确立谈判目标
             4. 选择谈判时间、地点
             5. 组建谈判小组
             6. 制定谈判计划
             7. 开局摸底阶段
             8. 谈判前须先陈述双方有关情况，如各自期望、彼此观点、成交原则等，最终取得各自的最大利益。
             9. 报价阶段
             10. 报价的形式
             11. 报价的原则
             12. 确定的报价起点
             13. 报价方法
             14. 磋商阶段
             15. 搞清对方报价的依据
             16. 磋商中讨价
             17. 磋商中还价
             18. 成交阶段
             19. 此阶段整理谈判记录，形成合同草稿
             20. 认可阶段
             21. 合约的正式签订作为本阶段的成果
          2. 关于合同的一致理解
             1. 为了是合同的签约各方对合同有一致理解，还要加强从谈判到系统验收的项目全生命周期管理
             2. 建议解决方式
             3. 1、使用国家或行业标准的合同格式。
             4. 2、为避免因条款的不完备或歧义而引起合同纠纷，系统集成商应认真审阅建设单位拟定的合同条款。
             5. 在订立合同前，有必要使双方进一步对他们所同意的条款有一致认识。
          3. 关于合同不明确的处理
             1. 1、当事人对标的物的质量要求不明确的，按国家标准和行业标准。没有这些标准，按照产品通常标准或符合合同目的标准。
             2. 2、履行目的不明确是，按标的形式不同而定。
             3. 3、履行期限不明的，债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应给对方必要的准备时间。
             4. 4、履行费用负担不明确的，由履行义务一方负担。
       4. 项目合同管理
          1. 合同管理及作用
             1. 管理建设方与承建方的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程。
             2. 作用：
             3. 1、合同去顶了信息系统实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种经济活动的依据。
             4. 2、规定了双方的经济关系，包括实施过程的经济责任、利益和权力。
             5. 3、是监理的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量和成本实施管理和控制。
          2. 主要内容：
             1. 1、合同签订管理
             2. 签订合同的前期调查
             3. 做好市场调查
             4. 进行潜在合作伙伴或竞争对手资信调查，准确把握对方真实意图，正确评判竞争谈判的激烈程度
             5. 了解相关环境，做出正确的风险分析与判断
             6. 合同谈判和合同签署
             7. 谈判是人们为了协商彼此之间关系，满足各自需要，通过协商而争取达成一致意见的行为和过程。
             8. 合同谈判的结果决定了合同条文的具体内容
             9. 注意的问题：
             10. 1、要制定切实的谈判目标
             11. 2、抓住实质问题
             12. 3、营造一个平等协商的氛围
             13. 2、合同履行管理
             14. 1、合同执行
             15. 对于执行过程中出现的问题，本着合同签署前的谈判精神和客观情况，按共赢互利的原则尽快解决。
             16. 2、合同纠纷处理
             17. 对纠纷性质进行客观和全面的评价，纠纷产生的原因、现状、后果和影响都要考虑。
             18. 3、合同变更管理
             19. 由合同变更控制系统完成。
             20. 合同变更更控制系统包括文书记录工作、跟踪系统、争端解决程序和授权变更所需的批准级别。
             21. 合同变更控制系统是项目整体管理控制变更的一部分。
             22. 一般处理程序：
             23. 1、变更提出。合同签约各方都可以向监理单位或变更管理委员会提出书面的合同变更请求。
             24. 2、变更请求的审查。
             25. 签约各方提出合同变更的要求和建议，必须交由建立单位或变更委员会审查后，提出合同变更请求的审查意见，并报业主。
             26. 3、变更批准或拒绝
             27. 4、变更实施
             28. 业主和承包人协商一致后，有监理单位或变更管理委员会正式下达合同变更指令，承包人组织实施。
             29. 4、合同档案管理
             30. 即合同问价管理，是整个合同管理的基础。
             31. 5、合同违约管理
             32. 合同违约是指信息系统项目合同当事人一方或者双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此而给对方造成的经济损失的赔偿责任。
             33. 主要包括：
             34. 1、建设单位违约管理
             35. 建立单位收到违约通知后，应积极调查、分析，根据合同文件要求，同建设单位和承建单位协商后，办理违约金的支付。
             36. 2、承建单位违约管理
             37. 主要事件类型
             38. 为按规定履行或不完全履行合同约定义务，人为原因是项目质量达不到合同约定的质量标准。
             39. 无视监理工程师的警告，忽略合同规定的责任和义务
             40. 未经监理工程师同意，随意分包项目或将整个项目分包出去等。
             41. 处理方式：
             42. 1、有质量问题，可要求承建单位无偿返工、完善，由此造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金。
             43. 2、承建单位严重违约的，可部分或全部终止合同，并采取善后控制措施。
             44. 3、其他类型违约管理
          3. 合同管理依据
             1. 1、合同及合同管理计划
             2. 2、绩效报告
             3. 3、已批准的变更申请
             4. 4、工作绩效信息
             5. 5、选出的供方
          4. 工具和技术
             1. 买方主持的绩效审核
             2. 目标是确定合同是否成功执行，以及完成合同工作说明书的绩效情况和卖方的违约情况，以便对卖方的履约能力进行量化评估。
             3. 检验和审计
             4. 绩效报告
             5. 为买方管理层提供卖方实现合同目标效率方面的信息。
             6. 合同绩效报告应统一到项目绩效报告中。
             7. 支付系统
             8. 索赔管理
             9. 自动工具系统
          5. 交付物
             1. 合同文件
             2. 合同本身
             3. 所有支持性进度计划
             4. 请求但未批准的变更
             5. 批准的合同变更
             6. 卖方制定的技术文档和其他工作绩效信息
             7. 请求的变更
             8. 组织过程资产
             9. Topic
          6. 项目合同索赔处理
             1. 索赔是一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。
             2. 索赔分类
             3. 按索赔目的分类
             4. 工期索赔
             5. 要求业主延长施工时间，使原规定的工程竣工日期顺延，从而避免违约罚金的发生。
             6. 费用索赔
             7. 要求业主或承包商双方补偿费用损失，进而调整合同价款。
             8. 按索赔的依据分类
             9. 合同规定的索赔
             10. 非合同规定的索赔
             11. 按索赔的业务性质
             12. 工程索赔
             13. Topic
             14. 商务索赔
             15. 实施工程项目过程中的屋子采购、运输和保管等方面引起的索赔事件
          7. 索赔构成条件和依据
             1. 1、构成条件
             2. 重要前提是合同一方或双方存在违约的行为或事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。
             3. 2、索赔依据
             4. 索赔必须以合同为依据
             5. 1、国家有关法律法规、地方法规
             6. 2、国家、部门和地方有关信息系统的标准、规范和文件
             7. 3、本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本及附件
             8. 4、有关的凭证，包括往来文件、签证及更改通知，会议纪要，进度表，产品采购等。
             9. 5、其他相关文件
          8. 索赔程序
             1. 1、索赔程序
             2. 一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机关进行调解，若调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。
             3. 原则：索赔的合理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。
             4. 1、提出索赔要求
             5. 索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天以内，向监理工程师正式提出索赔意向通知。
             6. 2、报送索赔资料
             7. 在索赔通知书发出28天内，向监理工程师提出延长工期和或补偿经济损失的赔偿报告及有关资料。
             8. 内容主要有总论部分、根据部分、计算部分和证据部分
             9. 3、监理工程师答复
             10. 监理工程师在收到送交的索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔的理由和依据。
             11. 4、监理工程师预期答复后果
             12. 28天未予以答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
             13. 5、持续索赔
             14. 6、仲裁与诉讼
             15. 2、索赔审核
             16. 监理工程师接到正式索赔报告后，认真研究承建单位报送的索赔资料。
             17. 依据合同及设计索赔原因的各条款内容，明确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费用索赔和项目延期的决定。
             18. 3、索赔事件处理原则
             19. 索赔必须以合同为依据。
             20. 必须注意资料的积累
             21. 积累一切可能涉及索赔论证的资料，做到处理索赔时以事实和数据为依据。
             22. 及时、合理地处理索赔
             23. 加强索赔的前瞻性
11. 项目采购管理
    1. 相关概念和主要过程
       1. 采购是从项目团队外部获取产品、服务或成果的完整的购买过程。
       2. 基本要求：必须满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。
       3. 采购管理的过程：
          1. 1、编制采购计划
             1. 决定采购什么，什么时候购买？
             2. 输入：
             3. 1、范围基准
             4. 范围基准描述了项目的需求、依据、需求和当前的边界。
             5. 1、范围说明书
             6. 2、工作分解结构图WBS
             7. 3、WBS词典
             8. 4、项目章程和项目管理计划（可有）
             9. 2、项目干系人的需求文档
             10. 1、制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。
             11. 2、合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。
             12. 3、合作协议
             13. 4、风险记录
             14. 在编制采购计划中，必须考虑风险因素，风险记录也叫风险登记册。
             15. 5、与风险相关的合同决定
             16. 6、活动资源要求
             17. 7、项目进度
             18. 8、活动成本估计
             19. 也叫活动成本估算，用来作为“自制或外购”比较的基础。
             20. 9、性能价格比基准
             21. 为预算提供细节。
             22. 10、事业环境因素
             23. 市场条件
             24. 可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去绩效，以及他们的绩效是基于什么样的条款与条件
             25. 11、组织过程资产
             26. 正式的采购政策、程序和方针
             27. 制定采购管理计划和选择合同类型的管理系统
             28. 基于过去的经验，组织与以往资格的而卖方建立起的多层次的供货商系统。
             29. 输出：
             30. 采购管理计划
             31. 采用的合同类型
             32. 是否采用个独立预算作为评估标准，由谁来准备独立预算？何时进行独立估算。
             33. 如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？
             34. 标准的采购文件
             35. 管理多个供应商
             36. 协调采购与项目其他方面，如确定进度与绩效报告
             37. 能对计划的采购造成影响的任何约束和假定
             38. 处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订过程
             39. 进行自制或外购决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系起来
             40. 确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与今年度制订过程、进度控制相协调
             41. 制订履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险
             42. 为卖方提供指导，以帮助制订与维护工作分解结构
             43. 确定用于采购或合同工作说明的形成和格式
             44. 确定通过资格预审的卖方
             45. 管理合同和评估卖方的衡量指标
             46. 采购工作说明书
             47. 定义了与合同相关的部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
             48. 描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。
             49. 应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的 服务描述，例如与采购物品相关的绩效报告或者售后技术支持。
             50. 有规格说明书、期望的数量和质量等级、履约期限、工作地及其他要求。
             51. 格式：
             52. 前言
             53. 项目工作范围
             54. 项目工作方法。
             55. 项目拟使用的主要方法
             56. 假定
             57. 工作期限和工作量估计
             58. 双方角色和责任
             59. 交付件
             60. 完成以及验收标准
             61. 服务人员
             62. 聘用条款
             63. 收费和付款方式
             64. 变更管理
             65. 承诺
             66. 保密
             67. 与项目范围说明书区别：
             68. 工作说明书是对项目所需提供的产品或服务的叙述性的描述。项目范围说明书则通过买哪个缺项目应该完成的工作确定了项目的范围。
             69. 自制或外购申请
             70. 变更申请
             71. 技术方法：
             72. 自制或外购分析
             73. 专家判断
             74. 合同类型
             75. 固定总价合同
             76. 成本补偿合同
             77. 成本加酬金合同
             78. 成本加固定酬金合同
             79. 成本加鼓励酬金合同
             80. 工时和材料合同（单价合同）
          2. 2、编制询价计划
             1. 记录项目对产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
             2. 为下一步的招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需的评定标准。
             3. 实现准备好采购什么？潜在的卖方供方有几家？各家的商务和技术特点是什么？何时开始招标，如何选择供方合同的格式与形式，并把这些写入询价计划，为下一步询价过程做准备。
             4. 输入：
             5. 采购管理计划
             6. 工作说明书
             7. 项目管理计划
             8. 自制或外购决定
             9. 工具技术
             10. 1、标准表格
             11. 合同的标准格式、采购事项的说明标准、保密协议、知识产权协议、报价评价标准检查单，全部或部分招投标文件的标准范本。
             12. 2、专家判断
             13. 用来制定或者修改评价卖方建议书的标准，同时为编制询价计划过程提供专家经验。
             14. 输出：
             15. 1、采购文件
             16. 用于得到潜在卖方的报价建议书。
             17. 文档结构应当便于潜在卖方提供精确地和完整的答复。包括相关工作说明书。
             18. 2、评估标准
             19. 用于从潜在的卖方中选中符合要求的、合格的卖方。
             20. 对项目需求的理解
             21. 总成本或全生命周期成本
             22. 技术能力
             23. 风险
             24. 管理方案
             25. 技术方案
             26. 保证
             27. 财务实力
             28. 生产能力和兴趣
             29. 业务规模和类型
             30. 卖方过去的业绩
             31. 参考资料
             32. 知识产权
             33. 专利权
             34. 3、工作说明书
          3. 3、询价、招投标
             1. 获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
             2. 输入：
             3. 1、组织过程资产
             4. 2、采购管理计划
             5. 3、采购文件
             6. 方法技术
             7. 1、招标人会议
             8. 2、刊登广告
             9. 3、制定合格卖方清单
             10. 输出：
             11. 1、合格的卖方清单
             12. 2、采购文件
             13. 3、建议书
          4. 4、供方选择
             1. 审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
          5. 5、合同管理和收尾
             1. 管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。
             2. 依据是合同及合同管理计划、绩效报告、已已批准的变更申请、工作绩效信息和选中的供方，经过试用合同变更控制系统，买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和自动的工具系统等工具和技术，顺利完成合同。
             3. 合同管理要点：
             4. 过程
             5. 1、指导与管理项目的执行，授权承包商在适当时机开工。
             6. 2、绩效报告，以监控承包商的成本、进度和技术绩效。
             7. 3、质量控制，以检查与何时承包商的产品是否合格。
             8. 4、整体变更控制，以保证变更能得到适当的批准，所有相关人员得到变更通知。
             9. 5、风险监控，确保风险能得到规避或缓解。
             10. 买方来说，合同管理的主要目标如下
             11. 1、保证合同的有效执行。
             12. 2、保证采购产品及服务质量的控制。
             13. 完成并结算合同，包括解决任何未解决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作
             14. 完成每一次项目采购，都需要合同收尾过程。
             15. 合同收尾的主要内容
             16. 工具技术
             17. 采购审计和合同档案管理系统
             18. 采购审计
             19. 从编制采购计划过程一直到合同收尾过程的整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。
             20. 目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。
             21. 合同收尾的输入：
             22. 合同及合同管理计划
             23. 合同收尾程序
             24. 合同输出：
             25. 合同收尾
             26. 组织过程资产更新
             27. 合同文件
             28. 可交付物验收
             29. 经验教训文件
12. 信息（文档）和配置管理
    1. 信息文档及其管理
       1. 含义：信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和他所记录的数据。它具有永久性，并可以由人或机器阅读，通常仅用于描述人工可读的东西。
       2. 种类：
          1. 重要性和质量要求
             1. 非正式文档
             2. 正式文档
          2. 项目周期角度
             1. 开发文档
             2. 产品文档
             3. 管理文档
             4. 详细14类文档
             5. 可行性研究报告
             6. 项目开发计划
             7. 软件需求说明书
             8. 数据要求说明书
             9. 概要设计说明书
             10. 详细设计说明书
             11. 数据库设计说明书
             12. 用户手册
             13. 操作手册
             14. 模块开发卷宗
             15. 测试计划
             16. 测试分析报告
             17. 开发进度月报表
             18. 项目开发总结报告
       3. 规则和方法
          1. 文档书写规范
          2. 图表编号规则
          3. 文档目录编写规则
          4. 文档管理制度
    2. 配置管理
       1. 为了系统的而控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识系统在不同时间点上配置的学科（ber97）。是支持性的软件生命周期过程(IEE12207.0-96)
       2. IEEE6.10.12-90中，将配置管理正式定义为：将应用技术和管理的指导和监督来：标识和文档记录配置项的功能和物理特征、控制对这些特征的变更、记录和报告变更处理过程和实现状态、验证与规定的需求的一致性。
       3. 主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计
       4. 配置管理有关概念：
          1. 配置项
             1. 硬件、软件或二者兼有的集合，为配置管理指定的，在配置管理过程中作为一个单独的实体对待。
          2. 配置库
             1. 一组受控制的、辅助软件开发、使用和维护的软件及相关的文档（IEEE610.12-90)，它在软件发布管理和交付活动中，起着器械性作用。
          3. 配置管理活动和流程
             1. 主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计。
          4. 配置管理系统
             1. 是软件工程化的重要组成部分。
             2. 目的是通过却低估软件配置管理细则和提供规范的软件配置项管理软件系统，加强软件研制过程中的质量控制，增强软件研制过程的可控性，确保软件配置管理项的完备、清晰、一致和可追踪性。
          5. 基线
             1. 一组拥有唯一标识的需求、设计、源代码文卷以及相应的可执行代码、构造文卷和用户文档构成一条基线。
             2. 基线建立前，产品所有者能快速、非正式地对产品作出变更。基线建立后，变更要通过评价和验证变更的正式程序来控制。
       5. 制定配置管理计划
          1. 1、配置管理计划编制工作的基本步骤：
             1. 为给定项目制订软件配置管理过程计划时，应该与组织的上下文、可应用的约束、普遍接受的指南、项目的本质保持一致。
             2. 覆盖的主要活动包括：
             3. 软件配置标识
             4. 软件配置控制
             5. 软件配置状态报告
             6. 软件配置审计
             7. 软件发布管理与交付
          2. 2、配置管理计划的主要内容：
             1. 包括配置管理软硬件资源、配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等。
             2. 变更管理委员会(Change Control Board,CCB)审批该计划。
       6. 配置识别与建立基线
          1. 1、基本步骤
             1. 配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容：
             2. 1、识别需要受控软件配置项。
             3. 2、给每个产品和他的组件及相关文档分配唯一的标识。
             4. 3、定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。
             5. 4、识别组件、数据和产品获取点和准则。
             6. 5、建立和控制基线。
             7. 6、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。
             8. 基本原则：基线配置向软件开发人员开放读取权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。
          2. 2、建立基线的目的及其在项目实施中的应用
       7. 建立配置管理系统
          1. 1、建立配置管理方案的基本步骤
             1. 1、组建配置管理方案构造小组
             2. 成员：
             3. 小组负责人
             4. 技术支持专家
             5. 配合管理技术专家
             6. 配置管理系统用户代表
             7. 2、对目标机构进行了解、估计
             8. 由配置管理技术专家领导，配合管理系统用户代表参与，提供基本信息并由小组负责人协调，对相关人员进行深入调查获得较全面的数据。
             9. 3、配置管理工具及其提供商评估
             10. 4、制定实施计划
             11. 必要性和影响因素、人员组织和分工、进度计划和风险管理
             12. 5、定义配置管理流程
             13. 通过对目标机构的调查、评估，定义现有的配置管理流程，由配置管理技术专家对她进一步分析，结合常规的配置管理方法制订新的流程。
             14. 之后，依据选定的配置管理工具的功能，将新流程中可自动化的环节交由配置管理工具处理，其他环节有新制订的配置管理规范控制。
             15. 6、试验项目的实施
             16. 在一定风险范围内，通过实地运作来确定所选配置工具、所制订的配置管理规范是否能满足目标机构的需要。
             17. 7、全面实施
             18. 经过试验项目证实、校正后的配置管理流程就可以在目标机构的各个项目、各个相关工作环节去应用、实施、最终使配置管理过程日程化、规范化。
          2. 2、建立配置库
             1. 配置库的类型
             2. 1、动态库
             3. 开发库，软件工程师的工作区，由工程师控制。
             4. 2、受控库
             5. 主库或系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。
             6. 3、静态库
             7. 软件仓库，存档已发布的基线。
             8. 4、备份库
             9. 包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。在各点及时备份。
             10. 配置库 的建库模式
             11. 按配置项类型分类建库
             12. 按任务建库
             13. 用于建立配置库的工具
       8. 版本管理
          1. 1、配置项状态变迁规则
             1. 状态：草稿、正式、修改
          2. 2、配置项版本号识别
          3. 3、配置项版本控制
             1. 目的是按照一定的规则保存配置项的所有版本，避免发生版本丢失或混淆现象，并且可以快速准确地查找到配置项的任何版本。
       9. 变更控制
          1. 1、变更申请
             1. 相关人员如项目经理填写变更申请表，说明变更内容、变更原因、变更影响的配置项、工作量和变更实施人，并提交给CCB。
          2. 2、变更评估
             1. 变更的内容是否合理。
             2. 变更的范围是否正确、考虑周全。
             3. 受影响的配置项是否已被充分考虑，是否需要同时进行变更。
             4. 工作量估计是否合理。
             5. 如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理。
             6. CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员。
          3. 3、变更实施
          4. 4、变更验证与确认
             1. 项目经理指定人员对变更后的配置项进行测试或验证，如走查、评审等
             2. 项目经理应将变更与验证结果提交CCB组长审批，由其确认变更是否已经按要求完成。
          5. 5、变更发布
             1. 配置管理员将变更内容和结果通知相关人员，并做好记录。
       10. 配置状态报告
           1. 1、配置状态报告内容
              1. 配置状态报告就是配置项的操作记录来向管理者报告软件开发活动的进展情况。
              2. 跟踪的内容：产品描述记录、每个受控软件组件的状态、每个构件版发布的内容和状态、每个基线内容、配置验证记录、变更状态记录和素有未知的所有配置项的安装状态。
           2. 2、状态说明
              1. 报告应着重反映当前基线配置项的状态，以作为对开发进度报告的参照。
       11. 配置审计
           1. 1、实施配置审计的作用
              1. 主要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某一变更需求已被切实实现。
           2. 2、功能配置审计
              1. 1、配置项的开发已圆满完成。
              2. 2、配置项已达到规定的性能和功能特定特性。
              3. 3、配置项的运行和支持文档已完成并且符合要求的。(IEEE-610)
           3. 3、物理配置审计
              1. 1、每个构建的配置项符合相应的技术文档。
              2. 2、配置项与配置状态报告中的信息相对应。
              3. 可以包括审计系统规格说明书的完整性、审计功能和审计报告、了解不符合采取的措施、对比架构设计和详细设计组件的一致性、评审模块列表以确定符合已批准的编码标准、审计手册的格式、完整时与系统功能描述的符合性等。
    3. Topic
13. 变更管理
    1. 项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变。使得项目基准与项目实际执行情况相一致，对项目进行变更管理的一套方法。
    2. 实质是项目推进过程中越来越丰富的项目人之，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足客户等相关干系人的需求，提升项目价值。
    3. 分类：
       1. 按变更性质
          1. 重大变更
          2. 重要变更
          3. 一般变更
       2. 按变更的迫切性
          1. 紧急变更
          2. 非紧急变更
       3. 按变更所发生的领域和阶段
          1. 进度变更
          2. 成本变更
          3. 质量变更
          4. 设计变更
          5. 实施变更
          6. 工作产品范围变更
       4. 按变更所发生的空间
          1. 内部环境变更
          2. 外部环境变更
       5. 按变更的内容
    4. 产生原因：
       1. 产品范围成果定义的过失或者疏忽。
       2. 项目范围工作定义的过失或者疏忽。
       3. 增值变更
       4. 应对风险的紧急计划或回避计划
       5. 项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整
       6. 外部事件
    5. 基本原则：
       1. 首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会。
       2. 1、基准管理。
       3. 2、建立变更控制流程。
       4. 3、明确组织分工。
       5. 4、完整体现变更的影响。
       6. 5、妥善保存变更产生的相关文档。确保其完整、及时、准确、清晰、适当的时候引入配置管理工具。
    6. 组织机构与工作程序：
       1. 1、组织机构
          1. 1、项目变更控制委员会
             1. 是项目的所有者权益代表，负责裁定接受那些变更。涉及多方人员组成，通常包括用户和实施方的决策人员。
             2. 决策机构，通过评审手段来决定项目是否变更，但不提出变更方案。
          2. 2、项目经理
             1. 作用：响应变更提出者的要求，评估变更对项目影响及应对方案，将要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；并据评估结果实施即调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况。
       2. 2、工作程序
          1. 1、提出与接受变更请求
          2. 2、对变更初审
             1. 1、对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更有价值。
             2. 2、格式校验、完整性校验、确保评估所需信息充分。
             3. 3、在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
             4. 4、变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。
          3. 3、变更方案论证
             1. 首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求有技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案包括技术评估和经济评估。
             2. 技术评估如何将需求转化成成果，经济评估价值和风险。
          4. 4、项目变更控制委员会审查
             1. 审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式。
             2. 审查过程，是项目所有者据变更申请及评估方案，决定是否批准变更。
          5. 5、发出变更通知并开始实施
          6. 6、变更实施的监控
          7. 7、变更效果的评估
             1. 1、首要的评估依据，是项目基准。
             2. 2、还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否达到。
             3. 3、评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。
          8. 8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
             1. 当确认新的项目基准已经生效则按正常的项目实施流程进行。
    7. 变更管理工作内容：
       1. 注意事项
          1. 1、对变更产生的因素施加影响。防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率。
          2. 2、对变更确认应当正式化。
          3. 3、变更的操作过程应当规范化。
    8. 严格控制项目变更申请的提交
       1. 变更控制的前提是项目基准健全，对变更处理的流程事先达成共识。
       2. 严格控制是指变更管理体系确保项目基准能反映项目的实施情况。
       3. 变更控制
          1. 1、对进度变更的控制
             1. 1、判断项目进度当期状态
             2. 2、对造成进度变更的因素施加影响
             3. 3、查明进度是否已经改变
             4. 4、在实际变更出现时对其进行管理
          2. 2、对成本变更的控制
             1. 1、对造成成本基准变更的因素施加影响
             2. 2、确保变更请求获得同意
             3. 3、当变更发生时，管理这些实际的变更。
             4. 4、保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
             5. 5、监督费用绩效、找出与成本基准的偏差
             6. 6、准确记录所有与成本基准的偏差
             7. 7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。
             8. 8、就审定的变更，通知利害关系者
             9. 9、采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内
          3. 3、对合同变更的控制
             1. 合同变更控制系统规定合同的修改过程，包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。
             2. 合同变更控制系统应当与整体变更控制结核起来。
       4. 变更管理与其他管理要素之间的关系
          1. 1、变更管理与整体管理
             1. 变更管理是整体管理的一部分，属于项目整体管理的范畴。
          2. 2、变更管理与配置管理
             1. 如果把项目整体的交付物视为项目的配置项，配置管理可视为对项目整体性管理的一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其中一部分。
             2. 亦可视变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理有项目交付或基准配置调整时，由配置管理系统调用；
             3. 变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确保项目执行与对项目的账目的一致性。
14. 项目风险管理
    1. 1、风险和风险管理
       1. 1、风险的含义及特征
          1. 含义：一是风险意味着出现了损失，或者未实现预期的目标；而是这种损失出现与否是一种不确定性的随机现象，可以用概率标识出现的可能程度，但不能对出现与否做出确定性判断。
          2. 特征：
             1. 1、是损失或损害
             2. 2、是一种不确定性
             3. 3、针对未来
             4. 4、客观存在，不以人的意志为转移，风险的度量不涉及决策人的主观效用和时间偏好
             5. 5、风险是相对的，尽管客观存在，但它依赖与决策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风险
             6. 6、预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性
          3. 影响：
             1. 项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标（例如时间、费用、范围或质量目标）产生积极或消极的影响。
       2. 2、风险管理的含义
          1. 所谓的风险管理就是在风险成为影响项目的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。
          2. 就是对项目风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极奉献因素所产生的影响最大化和将消极因素产生的影响最小化两个方面的内容。
          3. 对项目实施成功的作用和意义：
             1. 1、能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平。
             2. 2、能为项目组织提供安全的经营环境。
             3. 3、保障项目组织经营目标的顺利实现。
             4. 4、促进项目组织经营效率的提高。
             5. 5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效率
             6. 6、有利于社会的稳定与发展。
             7. 7、风险来源、风险形成过程、风险潜在破坏机制、风险的影响范围及风险的破坏力错综复杂单一的措施都具有局限性，都不能完全奏效，必须综合采用各种方法。
       3. 3、风险管理的主要活动和流程
          1. 过程：
             1. 1、风险管理规划
             2. 决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
             3. 2、风险识别
             4. 判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
             5. 3、定性风险分析
             6. 对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后进行分析或活动。
             7. 4、定量风险分析
             8. 就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
             9. 5、应对计划编制
             10. 针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。
             11. 6、风险监控
             12. 在整个生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
    2. 2、制定风险管理计划
       1. 内容：
          1. 1、方法论。
             1. 确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。
          2. 2、角色与职责。
             1. 确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。
          3. 3、预算。
             1. 分配资源，并估算风险管理所需的费用，将之纳入项目成本基线。
          4. 4、计时法。
             1. 确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。
          5. 5、风险分类。
             1. 风险分类为确保系统地、持续一致地、有效地进行风险识别提供了基础，为风险管理工作提供了框架。
             2. 风险分解结构（Resources Breakdown Structure,RBS）是提供该框架的方法之一。好处提醒风险识别人风险产生的原因是多种多样的。
          6. 6、风险的概率和影响的定义。
          7. 7、概率和影响矩阵。
          8. 8、修改的利害关系承受度。
          9. 9、汇报格式。
             1. 阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程中的成果进行记录、分析与沟通。
          10. 10、跟踪
              1. 说明如何记录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验较需总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计、如何审计。
       2. 其他内容：
          1. 应急计划
          2. 应急储备
       3. 输入：
          1. 企业环境
          2. 组织过程资产
          3. 项目范围说明书
          4. 项目管理计划
       4. 制定风险管理计划的工具和技术
          1. 1、风险核对表法
             1. 基于以前类比项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表。
             2. 优点快而且简单，确定受到项目可比性限制。
          2. 2、风险管理表格
             1. 记录着管理风险的基本信息，是一种跟踪到底的方式。
          3. 3、风险数据库模式
             1. 表明了识别风险和相关的信息组织形式，它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产生报告。
       5. 输出：
          1. 风险管理计划
    3. 3、风险识别
       1. 1、风险事件和风险识别含义
          1. 风险事故是造成损失的直接或外在的原因，是损失的媒介物，即风险只有通过风险事故的发生才能导致损失。
          2. 风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部分，通过风险识别，可以将那些可能给项目带来危害和机遇的风险因素识别出来，把风险管理注意力集中到具体的项目上来。
          3. 风险识别特点：
             1. 1、全员性
             2. 不只是项目经理或项目组某一成员的工作，而是项目组成全体成员参与并共同完成的任务。
             3. 2、系统性
             4. 项目寿命期过程中的风险都属于风险识别的范围。
             5. 3、动态性
             6. 并不是一次性的，在项目开始、阶段中间、主要范围变更批准之前进行，它贯穿于全项目过程。
             7. 4、信息依赖性
             8. 风险识别需要做许多基础性工作，其中重要的一项工作是收集相关项目信息。
             9. 5、综合性
             10. 除了在人员参与、信息收集和范围等方面具有综合性特点外，风险识别过程中还要综合应用各种风险识别工具和技术。
          4. 风险识别的参与者
             1. 项目经理、项目团队成员、风险管理团队、项目团队之外的相关领域专家、顾客、最终用户、项目相关干系人和风险管理专家。
          5. 风险识别的方法
             1. 1、分析识别的步骤
             2. 1、收集资料
             3. 2、风险形势估计
             4. 3、根据直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。
             5. 2、具体的方法
             6. 1、德尔菲技术
             7. 2、头脑风暴法
             8. 3、SWOT分析方法
             9. 4、检查表
             10. 5、图解技术
             11. 因果图
             12. 识别风险的成因。
             13. 系统或过程流程图
             14. 显示系统的各要素之间如何相互联系以及因果传导机制。
             15. 影响图。
             16. 显示因果影响
          6. 输入：
             1. 企业环境因素
             2. 组织过程资产
             3. 项目范围说明书
             4. 风险管理计划
             5. 项目管理计划
          7. 输出;
             1. 风险登记单
             2. 1、已识别的风险清单。
             3. 对已识别的风险进行描述，包括其根本原因、不确定的项目假设等。
             4. 2、潜在应对措施清单。
             5. 3、风险基本原因。
             6. 可导致已识别风险的基本状态或事件。
             7. 4、风险类别更新
    4. 4、风险定性分析
       1. 定性分析是指通过分析风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别的风险的优先级进行的评估。
       2. 方法：
          1. 1、风险概率与影响评估
             1. 概率分析是指调查每项具体风险发生的可能性。
             2. 评估旨在分析风险对项目目标的潜在影响，既包括消极影响或威胁，也包括积极影响或机会。
          2. 2、概率和影响矩阵
             1. 对目标的影响每一风险按期发生概率一旦发生所造成的影响评定级别。
             2. 高风险
             3. 中等风险
             4. 低风险
          3. 3、风险分类
             1. 按照风险来源
          4. 4、风险紧迫性评估
       3. 输入：
          1. 1、组织过程资产
          2. 2、项目范围说明书
          3. 3、风险管理计划
          4. 4、风险登记单
       4. 输出：
          1. 1、项目风险的相对排序或优先度清单。
          2. 2、按照类别分类的风险。
          3. 3、按照近期采取应对措施的风险清单。
          4. 4、需要进一步分析和应对的风险清单。
          5. 5、低优先度风险观察清单。
          6. 6、风险定性分析结果的趋势。
             1. 在分析重复进行后，特定风险的分析结果可能出现某种明显趋势，从而使采取应对措施或者进一步进行分析变得比较紧迫或者比较重要。
    5. 5、风险定量分析
       1. 定义：是指对定性分析过程中识别出来的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。
       2. 该项过程采用蒙特卡洛模拟与决策树分析等项技术，以便：
          1. 1、对项目结果以及实现项目结果的概率进行量化。
          2. 2、评估实现具体项目目标的概率。
          3. 3、通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。
          4. 4、考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。
          5. 5、在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。
       3. 数据收集和表示的方法及应用
          1. 1、期望货币值
             1. 期望货币值(EMV)是一个统计概念，用以计算在将来某种情况发生或不发生情况下的平均结果（即不确定状态下的分析）。
          2. 2、计算分析因子
          3. 3、计划评审技术PERT
          4. 4、蒙特卡洛分析
             1. 也称为随机模拟法，基本思路是首先建立一个概率模型或随机模型，使它的参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的观察计算所求参数的统计特征，最后给出所求问题的近似值，解的精度可以用估计值的标准误差表示。
             2. 基本步骤：
             3. 1、针对现实问题建立一个简单且便于实现的概率统计模型，使所求的解恰好是所建立模型的概率分布或其某个数字特征。
             4. 2、对模型中的随机变量建立抽样方法，在计算机上进行模拟实验，抽取足够的随机数，并对相关的事件进行统计。
             5. 3、对模拟结果加以分析，给出所求解的估计及其方差估计，必要时改进模型以提高估计精度和模拟计算的效率。
       4. 输入：
          1. 1、组织过程资产
          2. 2、项目范围说明书
          3. 3、风险管理计划
          4. 4、风险登记单
          5. 5、项目管理计划
             1. 项目进度管理计划
             2. 项目费用管理计划
       5. 输出：
          1. 1、项目的概率分析
             1. 项目潜在进度与成本结果的预报，并列出可能的竣工日期或项目工期与成本及其可信度水平。
          2. 2、实现成本和时间的概率
    6. 6、应对风险的基本措施
       1. 1、消极风险或威胁的应对策略
          1. 1、规避
             1. 改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对收到威胁的一些目标放松要求。
             2. 排除风险的起源
          2. 2、转接
             1. 设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上。
          3. 3、减轻
             1. 设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。
       2. 2、接受
          1. 采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划了。最常见的主动接受风险的方式就是建立应急储备，应对已知或潜在的未知威胁或机会。被动接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，带风险发生时视情况而定。
       3. 3、积极风险或机会的应对策略
          1. 1、开拓
             1. 通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。
          2. 2、分享
             1. 将风险责任分配给最能为项目利益获取机会的三方，包括建立风险分享合作关系，或专门为机会管理目的的形成团队、特殊目的的项目公司或合作合资企业。
          3. 3、提高
             1. 通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这些积极的风险驱动因素，致力于改变机会的“大小”。
    7. 7、风险监控
       1. 风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消除风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是风险实施过程中的一项重要工作。
       2. 目的和主要内容
          1. 1、风险监控的目的
             1. 基本目的就是以某种方式驾驭风险，保证项目可靠、高效地完成项目目标。
             2. 应该围绕项目风险的基本问题，制定科学的封建监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的项目风险监控。
          2. 2、执行风险管理计划和风险管理流程
             1. 包括执行风险管理计划和风险管理流程，以应对风险事件。
             2. 执行风险管理过程是指确保风险意识是一项在整个项目过程中，全部由项目团队执行的不间断的活动。
             3. 实施单独的风险管理计划包括根据规定的里程碑监督风险、制定风险决策与风险减轻策略。
          3. 3、采取应急措施
          4. 4、采取权变措施
             1. 对风险事件未计划的风险事件会使用权变措施。
       3. 技术和方法
          1. 1、系统的项目监控方法
             1. 分类
             2. 1、用于监控与项目、产品有关的风险
             3. 2、用于监控与过程有关的风险
          2. 2、风险预警系统
             1. 风险预警管理，是指对于项目管理过程中有可能出现的风险，采取超前或预防的管理方式，一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆，及时采取校正行动并发出预警信号，以最大限度地控制不利后果的发生。
             2. 因此，风险管理的良好开端是建立一个有效的监控或预警系统，及时觉察计划偏差，以高效地实施项目风险管理过程。
          3. 3、风险监控的具体方法
             1. 1、风险再评估
             2. 2、风险审计
             3. 在于检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力以及风险管理过程的效力。
             4. 3、变差和趋势分析
             5. 应通过绩效信息对项目实施趋势进行审查。
             6. 4、技术绩效衡量
             7. 将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术成果进度相比较。
             8. 5、储备金分析
             9. 在项目任何时点将剩余的储备金金额与剩余风险量进行比较，并确定剩余的储备金是否充足
             10. 6、状态审查会
             11. 综上所述，风险监控关键在于培养敏锐的风险意识，建立科学的风险预警系统，从救火式风险监控向消防式风险监控发展，从挽狂澜于既倒，到防范于未然发展。
15. 项目收尾管理
    1. 项目收尾阶段是收获项目成果的阶段。
    2. 1、项目收尾的内容
       1. 1、项目验收
          1. 项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。
          2. 步骤：
             1. 1、系统测试
             2. 编制测试用例
             3. 建立测试环境
             4. 逐条进行测试
             5. 2、系统的试运行
             6. 3、系统的文档验收
             7. 系统集成项目介绍
             8. 系统集成项目最终报告
             9. 信息系统使用手册
             10. 信息系统维护手册
             11. 软硬件产品说明书、质量保证书等
             12. 4、项目的最终验收报告
             13. 业主方认可承建方的项目工作的最主要文件之一，这是确认项目工作结束的智能更要标志性工作。对于信息系统而言，最终验收标志着项目的结束和售后服务的开始。
             14. 最终验收的工作包括：双方对系统测试文件的认可和接受，对试运行期间的工作状况的认可和接受，对系统文档的认可和接受，对结束项目工作的认可和接受。
       2. 2、项目总结
          1. 1、项目总结的意义
             1. 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效。
             2. 了解出现的问题并进行改进措施的总结
             3. 了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结
             4. 对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
          2. 2、项目总结会的准备工作
             1. 1、收集整理项目过程文档和经验教训。
             2. 2、经验教训收集和形成项目总结会讨论稿
          3. 3、项目总结会
             1. 需要全体成员参加，并有全体讨论形成文件。
             2. 内容：
             3. 1、项目绩效
             4. 2、技术绩效
             5. 3、成本绩效
             6. 4、进度计划绩效
             7. 5、项目的沟通
             8. 6、识别问题和解决问题
             9. 7、意见和建议
       3. 3、项目评估和审计
          1. 1、项目评估
             1. 意义：将项目所有工作加以客观的评价，从而对项目全体成员的成果形成绩效结论。依据:
             2. 盈利要求
             3. 客户满意度要求
             4. 后续项目指标要求
             5. 内部满意度要求
          2. 2、项目审计
             1. 应由项目管理部门与财务部门共同进行，相关的审计项目应在项目成本管理中列出。
    3. 2、对信息系统后续工作的支持
       1. 1、软件项目的后续工作
          1. 1、软件BUG修改
          2. 2、软件升级
          3. 3、后续技术支持
       2. 2、系统集成项目的后续工作
          1. 1、信息系统日常维护工作
          2. 2、硬件产品的更新
          3. 3、信息系统的新需求
    4. 3、项目团队人员转移
       1. 一般项目人员转移的流程
          1. 1、项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。
          2. 2、项目团队成员所承担的任务已完成，提交了确认的可交付物并已完成工作交接。
          3. 3、项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。
          4. 4、项目经理签发团队成员转移确认文件。
          5. 5、项目经理签发团队成员的绩效考核文件。
          6. 6、项目经理通知所有有关干系人。
          7. 7、若是项目收尾全体项目成员结束工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。
       2. 项目转移人员的业绩评定
          1. 1、考评的多面性
             1. 不但对项目工作进行评价，还要向所属职能部门反映该成员在专业技能方面的表现。
          2. 2、考评的综合性
             1. 综合运用结果类和行为类指标进行评价。
       3. 项目团队成员的表彰
          1. 1、发亲笔签名的感谢信
          2. 2、对贡献加以总结和陈述
          3. 3、不足之处予以支出并提出改进建议
          4. 4、未来工作给予一定建议
          5. 5、突出贡献的予以奖励和表彰
          6. 6、物质奖励
16. 信息系统安全管理
    1. 1、信息安全管理
       1. 1、定义：
          1. 国际标准ISO/IEC27002:2005《信息技术-安全技术-信息安全管理体系-要求》标准:保护信息的保密性、完整性、可用性。
          2. 其他特性：真实性、可核查性。
       2. 2、内容：
          1. 1、信息安全方针与策略
          2. 2、组织信息安全
          3. 3、资产管理
          4. 4、人力资源管理
          5. 5、物理和环境安全
          6. 6、通信和操作安全
          7. 7、访问控制
          8. 8、信息系统的获取、开发和保持
          9. 9、信息安全事件管理
          10. 10、业务持续性管理
          11. 11、符合性
    2. 2、信息系统安全
       1. 1、概念
          1. 信息系统是指有计算机及其相关和配套的设备、设施构成的，按照一定的应用目标和规则对信息进行存储、传输、处理的系统或网络。
          2. 信息系统及其所存储、传输和处理 的信息的保密性、完整性和可用性的特征，一般包括保障计算机及其相关的和配套的设备、设施的安全、运行环境的安全，保障信息的安全，以保障信息系统功能的正常发挥，以维护信息系统的安全运行。
       2. 2、信息系统安全属性
          1. 1、保密性
             1. 最小授权原则
             2. 防暴露
             3. 信息加密
             4. 物理加密
          2. 2、完整性
             1. 协议
             2. 纠错编码方法
             3. 密码校验和方法
             4. 数字签名
          3. 3、可用性
          4. 4、不可抵赖性
       3. 3、信息系统安全管理体系
          1. 1、概念
             1. 是一个组织机构中信息系统的生命周期全过程实施符合安全等级责任要求的管理。
             2. 1、落实安全管理机构及安全管理人员，明确角色与职责，制定安全计划。
             3. 2、开发安全策略
             4. 3、实施风险管理
             5. 4、制定业务持续性计划和灾难恢复计划
             6. 5、选择与实施安全措施
             7. 6、保证配置、变更的正确与安全。、
             8. 7、进行安全审计
             9. 8、保证维护支持
             10. 9、进行监控、检查、处理安全事件
             11. 10、安全意识与安全校验
             12. 11、人员安全管理等
          2. 2、管理体系
             1. 1、配备安全管理人员
             2. 2、建立安全职能部门
             3. 3、成立安全领导小组
             4. 4、主要负责人出任领导
             5. 5、建立信息安全保密管理部门
          3. 3、技术体系
             1. 1、物理安全
             2. 2、运行安全
             3. 3、数据安全
       4. 物理安全
          1. 1、物理安全
             1. 计算机机房与设施安全
             2. 1、计算机机房
             3. 1、机房场地选择
             4. 2、机房空调、降温
             5. 3、机房防水与防潮
             6. 4、机房接地与防雷
             7. 2、电源
             8. 3、计算机设备
             9. 设备的防盗和防毁
             10. 设备的安全可用
             11. 4、通信线路
             12. 确保线路畅通
             13. 发现线路截获
             14. 及时发现线路截获
             15. 防止线路截获
             16. 技术控制
             17. 1、监测检视系统
             18. 2、人员进出机房和操作权限范围控制
             19. 环境与人身安全
             20. 防火
             21. 防漏水与水灾
             22. 防静电
             23. 防自然灾害
             24. 防物理安全威胁
             25. 电磁兼容
             26. 计算机设备防泄漏
             27. 计算机设备的电磁辐射标准和电磁兼容标准
       5. 人员安全
          1. 1、安全组织
          2. 2、岗位安全考核与培训
          3. 3、离岗人员安全管理
       6. 应用系统安全管理
          1. 1、应用系统安全管理实施
             1. 1、建立应用系统安全需求管理
             2. 2、严格应用系统的安全监测与验收
             3. 3、加强应用系统的操作安全控制
             4. 4、规范变更管理
             5. 5、防止信息泄漏
             6. 6、严格访问控制
             7. 7、信息备份
             8. 8、应用系统的使用监视
          2. 2、应用系统运行中的安全管理
             1. 1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责
             2. 2、系统运行的安全审查目标
             3. 3、系统运行安全与保密的层次构成
             4. 4、系统运行安全检查与记录
             5. 5、系统运行安全管理制度
             6. 1、系统运行的安全管理组织
             7. 2、系统运行的安全管理
             8. 3、系统运行的安全监督
             9. 4、系统运行的安全教育
17. 知识产权管理
    1. 1、含义：
       1. 公民、法人、非法人单位对自己的创造性成果和其他科技成果依法享有的民事权。
    2. 2、知识产权管理相关法律法规
       1. 1、著作权法
          1. 以保护著作权人的权利为宗旨，保护范围主要包括文字作品，口述作品，音乐、戏剧、曲艺、舞蹈和杂技等艺术作品，美术、建筑作品，工程设计图、产品设计图、地图和示意图等图形作品和模型作品，计算机软件和法律法规规定的其他作品。
       2. 2、专利权法
          1. 以维护发明创造专利权为宗旨，保护客体为发明、实用新型和外观设计。
       3. 3、商标权法
          1. 保护客体为工商业活动中的商品商标和服务商标，保护注册商标所有人对标记的独占权利。
       4. 4、对知识产权保护的其他法律
          1. 我国加入了多个知识产权国际公约
             1. 保护工业产权巴黎公约
             2. 保护文艺艺术作品伯尔尼公约
    3. 3、知识产权管理工作的范围和内容
       1. 知识产权的范围是著作权、专利权、商标权及其三者的衍生或者组合产生的权利
       2. 1、著作权及其相邻权
          1. 著作权是一个完整的知识网络，主要由主体——作者、内容——著作人身全和著作产权、客体——作品和作品的传播形式。
          2. 1、著作权主体
             1. 著作权人是作品的所有人，著作权利益的所有者。
             2. 作者的著作权基于完成创作这一法律事实，作者以外的人则可基于其他法律事实而获得著作权。
             3. 演绎作品的著作权人
             4. 基于已有的作品进行再创作而产生的新作品的统称。
             5. 合作作品的著作权人
             6. 所谓合作，是指直接产生智力成果的创作活动，合作作品的著作权由合作者共同享有。
             7. 汇编作品的著作权人
             8. 汇编作品作为一个整体由汇编者享有著作权，汇编人应当经过原著作权所有人的授权，并支付报酬，在行使汇编作品著作权时，不得侵犯原作品的著作权。
             9. 职务作品著作权人
             10. 一般职务作品
             11. 一般职务作品的著作权由作者享有，单位或其他组织享有其业务范围内的优先使用权，期限2年。
             12. 特殊职务作品
             13. 工程设计、产品设计图纸、计算机软件和地图等科学技术作品
             14. 一般职务作品，除署名权外，著作权的其他权利由单位享有。
          3. 2、著作权内容
             1. 人身权
             2. 发表权
             3. 署名权
             4. 修改权
             5. 保护作品的完整权
             6. 财产权
          4. 3、著作权客体
             1. 作品及其传播的形式
             2. 作品的法律特征
             3. 1、独创性
             4. 2、可复制性
          5. 4、邻接权
             1. 邻接权是与著作权相关的 、类似的权利，通常指表演者、录音制作者在传播作品的活动方面因劳动和投资而享有的权利，及作品传播者的权利。
             2. 邻接权与著作权保护期限相同，保护期为50年，截止作品首次发表后的第50年的12月31日。
       3. 2、专利权
          1. 1、专利权主体
             1. 发明人或设计人
             2. 发明人的单位
             3. 合法受让人
             4. 依转让、继承方式取得专利权的人，包括合作开发中的合作方、委托开发中的委托方等。
             5. 外国人
             6. 所属国为巴黎公约成员国
             7. 所属国与我国签订专利保护双边协议
             8. 所属国对我国国民的专利申请予以保护
             9. 在中国有常居所或经营场所
          2. 2、专利权内容
             1. 1、专利权人的权利
             2. 独占实施权
             3. 转让权
             4. 实施许可权
             5. 2、专利权人的义务
             6. 缴纳专利年费
             7. 3、专利的期限
             8. 发明专利20年
             9. 使用新型和外观设计10年
             10. 自专利申请之日起算。
          3. 3、专利权的保护
             1. 1、专利侵权行为
             2. 未经许可实施他人的专利 行为。
             3. 假冒他人专利行为。
             4. 以非专利产品冒充专利产品、以非专利方法冒充专利方法。
             5. 2、诉前临时措施和诉讼中的举证责任
       4. 3、商标权
          1. 1、概念
             1. 能够将不同的经营者提供的商品或服务区别开来，并可被视觉所感知的标记。
          2. 2、内容
             1. 使用权
             2. 禁止权
             3. 许可权
             4. 转让权
             5. 商标的续展注册
             6. 注册商标的有效期为10年，可通过续展注册延长保护期限。
          3. 3、保护
             1. 1、商标侵权行为的表现形式
             2. 未经注册商标所有人许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或相似的商标。
             3. 销售侵犯商标权的商品。
             4. 伪造、擅自制造他人注册商标标识或者销售此类标识。
             5. 未经商标注册人同意，更换其注册商标并将该更换商标的商品又投入市场
             6. 在同种或类似商品上，将他人注册商标相同或近似的文字、图形作为商品名称或者商品装潢使用，并足以造成误认的。
             7. 故意为侵权他人注册商标专用权的行为提供仓储、运输、邮寄和隐匿等便利条件的。
             8. 2、驰名商标的特殊保护
    4. 4、知识产权保护
       1. 国民待遇原则
       2. 最惠国待遇原则
       3. 透明度原则
       4. 独立保护原则
       5. 自动保护原则
       6. 优先权原则
    5. 5、管理要项
       1. 1、权利客体是一种无形资产。
       2. 2、权利具有地域性
          1. 著作权，依赖于国际公约或者双边协定。
          2. 专利权、商标权则必须由他国行政主管部门确认。
       3. 3、权利具有时间性
    6. 6、知识产权滥用
       1. 1、专利权滥用是最典型的违法形式。
       2. 2、知识产权滥用是跨国公司垄断市场竞争的重要策略。
18. 职业道德规范
    1. 职业道德规范
       1. 爱岗敬业、遵纪守法、诚实守信、办事公道、与时俱进
       2. 梳理流程、建立体系、量化管理、优化改进、不断积累
       3. 对项目负管理责任、计划指挥有方、全面全程监控、善于解决问题、沟通及时到位
       4. 为客户创造价值、为雇主创造利润、为组员创造机会、合作共赢
    2. 岗位职责
       1. 职责
          1. 1、不断提高个人的项目管理能力
             1. 保证个人正直和职业专业性。
             2. 对项目管理知识基础做出贡献
             3. 增强个人能力
             4. 平衡项目干系人的利益
             5. 以合作和职业化方式与团队和项目干系人打交道
          2. 2、贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策，执行所在单位的各项管理制度和有关技术规范标准。
          3. 3、对信息系统项目的全生命周期进行有效控制、确保质量和工期，努力提高经济效益。
          4. 4、严格执行财务制度，加强财务管理，严格控制成本。
       2. 权利
          1. 1、组织项目团队
          2. 2、组织制定信息系统项目计划，协调管理信息系统项目的相关人力、设备等资源。
          3. 3、协调信息系统项目内外部关系，受委托签署有关合同、协议或其他文件。
    3. 对团队责任
       1. 1、明确项目目标
       2. 2、建立团队的规章制度
       3. 3、建立学习型团队
       4. 4、培养团队成员严谨细致的工作作风
       5. 5、分工明确
       6. 6、培养勇于承担责任、和谐协作的团队文化
       7. 7、善于利用团队中的非正式组织
    4. 健康的团队价值观
       1. 1、信任
       2. 2、遵守纪律
       3. 3、良好的、方便的沟通机制和氛围
       4. 4、尊重差异、求同存异
       5. 5、经验交流与共享
       6. 6、结果导向
       7. 7、勇于创新