1. OKR的定义
    1. Objective 目标
      1. 避免多个目标，目标周期过短，没有给目标设置优先级，没有信心指数，没有追踪，没有追踪信心指数的变化，没有做好计划
    2. Key Results 关键结果
      1. 共同讨论，聚焦到重要目标和计划上，自上而下，回顾盘点
  2. OKR的基本原理
    1. 目标要明确方向，鼓舞人心
    2. 目标要有时间期限，一般是一个季度或者半年
    3. 由独立的团队来执行目标
  3. OKR会议的7个步骤
    1. 员工提交设定的目标
    2. 管理层讨论OKR
    3. 管理层归类分组关键结果，投票排序
    4. 管理层最终确认OKR
    5. 自上而下关联，部门经理把公司和部门的OKR进行传达，同时制定个人的OKR
    6. 个人OKR，需要经理确定
    7. 全体会议，领导解释OKR是什么，为什么这样设定，再进行任务的分解，总结回顾
  4. 第一次实践OKR
    1. 设置一个OKR
    2. 用一个独立的团队进行尝试
    3. 用OKR做项目管理
  5. OKR的设定
    1. 目标（共同讨论，自上而下）
    2. 关键结果（最好是3个，并设定信心指数，最好是50%，指数是变量）
    3. 制定计划（最好是4个，设定优先级）
    4. 状态指标（用颜色区分，不用颜色代表不同的状态）
    5. 未来的推进计划（各个部门之间的协作和配合）
  6. 评估OKR的成果
    1. 周度末总结和回顾（任务优先级的变化和信心指数的变化）
    2. 季度末成果盘点（适当调整目标的难度）
    3. 半年末成果盘点
  7. 在实施OKR之前，明确企业的使命
    1. 我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
  8. KPI和OKR的分析对比：
    1. OKR是关注个人怎么完成过程，以过程为导向，KPI是以结果为导向，以做事过程为辅；
    2. OKR是自发性的，个人强烈实现目标，朝着正确的方向走，KPI是死板的，需要外部力量，是用于鞭策的，看结果是否达成；
    3. OKR是遵循PDCA的原则来进行，KPI是遵循二八定律，通过20%的结果，去看80%的工作内容；
    4. OKR是个人意愿，自我驱动，KPI是通过一些绩效薪酬，来实现目标的达成；
    5. 但是两者可以并行使用，因为一个可以追溯过程，一个可以用于看结果是否达成，来进行一些正向激励或者负向惩罚；
  9. KPI设计原则
    1. 战略导向原则
    2. 平衡性原则
    3. 敏感性原则
    4. SMART原则
    5. 可控性原则
    6. 精炼性原则
    7. KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
  10. KPI优缺点
    1. 优点
      1. 目标明确
      2. 提出了客户价值理念
      3. 有利于组织利益和个人利益达成一致，实现共赢
    2. 缺点
      1. 指标难以界定
      2. 考核方式机械
      3. 无法针对所有岗位
  11. 绩效指标体系建立
    1. 1
      1. 根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的
    2. 2
      1. 根据岗位的职责标准，定义成功的关键因素
    3. 3
      1. 确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系
    4. 4
      1. 关键绩效指标的分解
  12. KPI考核方法
    1. 等级描述法
      1. 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态
    2. 关键事件法
      1. 关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。
    3. 确定里程碑法
      1. 确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多
  13. OKR与KPI的区别
    1. OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。
    2. OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题
    3. OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德
    4. OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么