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知覺
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重要性
- 人們的行為是基於他們對事實真相地知覺,而非事實本身。
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因素
- 情境因素、知覺者個人的因素、目標物的因素
- 表5-1
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人際知覺
- 歸因理論:說明我們對某個已經知道的行為之所以有不同的判斷,決定於我們所賦予的解釋。
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內在歸因VS外在歸因
- 獨特性、共同性、一致性的高低,決定歸因的結果。
- 表5-2
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歸因的相關研究
- 基本歸因誤差、自力性偏差
- 歸因理論大部分是由美國或西歐地區的研究而發展出來的,所以我們要將歸因理論套用在非西方體系,由其是高度群體主義的國家時得非常小心。
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判斷他人的捷徑
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選擇性知覺
- 人事物構成的因素中,越明顯的特徵也越受矚目。我們無法「看到」周遭正在進行的每個部分,而只能選擇性知覺到、或注意到其中的某一部分而已。
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月暈效果
- 當特質於行為上的定義為模糊不清、模稜兩可、或帶有道德的寓意、或知覺經驗不足時,最易導致月暈效果。
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對比效果
- 他人留在腦海裡的印象或評價會影響我們對一個人的判斷。EX.面試。
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投射作用
- 當管理者受制於投射作用時,往往會忽略員工間的個體差異,而將大家誤認為同類。
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刻板印象
- 刻板印象不一定都是負面的,但是現在太多太多的人會依著既有的偏見而導致錯誤的認知。
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在組織的應用
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甄選面談
- 每個考官切入的角度不同,對受試者的認知也就不同。面試的過程中,早期的訊息權值遠高於晚期;主考官心目中優秀人選,不在於具備有利的特質,而是在於避免漏出不利的特質。
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績效期望
- 我們以自我實現預言,或預言效果來說明期望能決定行為的事實。
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種族特徵
- 種族特徵的做法有利於預防恐怖事件的再發生,但此作法也有損人格尊嚴、歧視種族,而且根本無法有效地發現恐怖分子,從爭論中可看出平衡人權與大眾利益的必要性。
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績效評估
- 主管對員工平時表現或特質的好惡,嚴重干擾評定的結果,且現在仍有相當多的工作無法客觀的判定。
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員工努力程度
- 決定員工前途的因素不只是績效,許多組織認為員工的努力程度也很重要。
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結論
- 知覺除了影響生產力外,員工的曠職及離職行為、工作滿足的程度,也都會因個人感受引發連鎖效應。
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決策
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理性決策程序
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步驟
- 1.定義問題2.確認決策準則3.分配準則的權值4.找出所有可行的方案5.評估所有可行方案6.選擇最佳方案
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假設
- 1.問題清楚2.所有選擇均已知3.偏好清楚且明確4.偏好固定不變5.沒有時間或成本限制6.獲益最大
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增進決策的創造力
- 創造力三要素模式:專業技術、工作本身的激勵前能、創意思考的技巧
- 表5-4
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組織決策的方式
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有限理性
- 一旦問題確認,就動手搜尋決策準則即可行方案,往往只要找熟悉、常見的方案就可以,待方案確定後,決策者即加以瀏覽,可行方案的次序扮演重要的角色。
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常見的偏見及錯誤
- 過度自信的偏誤、定錨偏誤、確定偏誤、可利用性經驗法則、代表性經驗法則、信守以往、隨機誤差。
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直覺決策模式
- 直覺決策模式不見得完全沒有理性的介入,甚至,它更可能是理性和直覺相輔而成的產物。
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使用時機
- 1.當不確定性高2.毫無前例可循3.無法用科學方法預測4.在有限的事實下5.無法由線索找到明路6.分析數據無用7.有許多方案無法取決時。
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個體的差異
- 決策風格:分析型、概念型、指導型、行為型。
- 性別:女性比男性花在分析決策的時間更多。(年齡也會影響反芻的程度)
- 表5-5
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組織的限制
- 績效評估、獎酬制度、公司常規、時間限制、歷史的經驗。
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文化差異
- 決策者的文化背景,對其於問題認定、思考深度、理性及邏輯的重要性,或是個體或群體決策的偏好度上有相當大的影響。
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道德觀
- 三項道德的決策準則:功利主義、權益、公平正義。
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不同文化的差異
- 不同文化有不同道德標準,跨國企業有必要花精力在訂定清楚明確的道德標準,已讓決策能調整即反應不同文化的規範。
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結論
- 經理人應:分析狀況、小心自我偏見、結合理性與直覺、不要認為你的決策風格是用於各種工作類型、提升創造力。