1. Le chef d'établissement
   1. C'est celui qui a la capacité à communiquer des idées et des visions d'une manière inspirante, convaincante, en donnant plus de sens à la vie professionnelle des autres membres de l’organisation scolaire.
      1. Le leadership symbolique et culturel est considéré comme une force essentielle du chef d’établissement,
   2. Le chef d'établissement leader
      1. Le chef d’établissement-leader, par différence avec le chef d’établissement-manager, est celui qui est capable d’animer une équipe, de la guider selon des principes et des valeurs, de coordonner les actions individuelles dans une dynamique collective, de déléguer des tâches et des responsabilités, de susciter des initiatives et des innovations.
      2. des effets
         1. directs (quand le chef d’établissement influence les résultats)
         2. intermédiaires (quand l’action du chef d’établissement affecte les résultats de manière indirecte à travers d’autres variables)
         3. réciproques (quand l’action du chef d’établissement a des effets sur les enseignants et inversement, avec toutefois un impact sur les résultats)
   3. Être à la fois
      1. Quand le chef d’établissement agit comme un manager en charge d’aligner l’établissement sur des objectifs extérieurs, il est un représentant mandaté par les autorités académiques,
         1. traducteur et médiateur de la volonté politique
            1. valeur ajoutée ?
      2. Quand il met l’accent sur des récompenses financières ou symboliques pour conduire le changement, et passe un contrat social avec les enseignants et les parents d’élèves, ou les autorités locales, il est un incitateur
      3. Quand il se fixe pour objectif le développement des compétences collectives en mettant l’accent sur l’apprentissage professionnel à l’échelle de l’établissement, il est développeur
      4. Quand il facilite la participation démocratique sur des valeurs et des normes partagées, et qu’il est source d’autorité morale, il est bâtisseur d’une communauté éducative
   4. Qu’est-ce qui fait la réussite du CE ?
      1. ils ont des attentes élevées au niveau collectif et individuel tout en voulant aider les personnes de l’établissement à faire de leur mieux
      2. ils se sont intéressés à la fois aux conditions d’enseignement et à la mobilisation des équipes pédagogiques
      3. ils cherchent à valoriser la contribution des enseignants mais aussi des parents et des élèves en assumant un nouveau partage des rôles et des responsabilités à l’intérieur de l’organisation scolaire
      4. 4 pratiques centrales, la capacité à
         1. fixer une direction
         2. développer les individus
         3. conduire le changement
         4. à améliorer l’enseignement et les apprentissages
      5. ils ont une vision positive et partagée de ce qui est bon pour leur établissement, en donnant du sens et en mettant en récit l’expérience de la communauté éducative
      6. ils sont centrés sur les personnes, concernés par leur développement personnel et professionnel, comme l’amélioration de leurs compétences collectives au service de l’établissement.
      7. ils agissent selon des principes d’intégrité tout en étant transparent dans leurs valeurs, leurs croyances et leurs actions, agissant dans le sens de la justice tout en impliquant beaucoup de personnes dans la prise de décision.
      8. ils sont en lien avec d'autres collègues CE, faisant d’eux des personnes en quête permanente d’innovation et de développement professionnel pour eux-mêmes
      9. Ils développent aussi des qualités, des croyances et des valeurs qui leur ont permis d’être des chefs d’établissement en réussite : perspicacité, optimisme, persistance, confiance, tolérance, empathie, vigilance, curiosité, résilience, bienveillance, honnêteté, et humilité.
         1. Soft skills
   5. créateur de communication ou de réseaux d'apprentissage
2. Le leadership
   1. Le leadership combine le savoir-faire du management avec les valeurs et l'éthique.
      1. La pratique du leadership, en conséquence, est toujours préoccupée par :
         1. ce qui est efficace et ce qui est bon
         2. ce qui marche et ce qui est logique
         3. faire les choses correctement et faire les choses justes.
   2. Similitudes leadership scolaire et éducation : Leur but fondamental est de construire des relations au sein de la communauté éducative par la communication
   3. Le développement d'un leadership fort est également un processus dans lequel les chefs d’établissement, les enseignants leaders et des facultés entières apprennent ensemble comment développer un agencement collectif.
   4. Le leadership scolaire
      1. Il peut être défini comme l’influence exercée par une personne (ou un groupe) sur d’autres personnes (ou d’autres groupes) afin de structurer les activités et les relations au sein d’une organisation scolaire, en formulant des objectifs en termes de résultats à atteindre.
      2. Le leadership scolaire est d’autant plus efficace qu’il se fonde sur un partage de rôles et de responsabilités au sein de l’équipe de direction, comme des équipes pédagogiques
3. L'établissement : un changement réussi
   1. il faut qu’il soit le fait de l’établissement lui même. Les établissements scolaires ont la capacité de s’améliorer par eux-mêmes, cela implique un changement culturel mais aussi le respect d’un certain nombre de conditions.
   2. Planifier
      1. Il est important de spécifier les différentes phases associées au changement pour qu’il soit efficace et prévenir les difficultés ou les obstacles. Le changement est loin d’être un processus linéaire et rationnel : c’est une activité sociale complexe chargée d’émotions.
         1. 3 phases
            1. elles ne sont pas exclusives et peuvent se superposer
            2. La phase d’initiation
            3. Il s’agit de se créer des opportunités qui peuvent venir de l’extérieur comme de l’intérieur de l’établissement scolaire.
            4. La phase de mise en oeuvre
            5. C’est la phase où l’innovation et le changement sont mis en oeuvre. Dans beaucoup de cas, le risque est une perte d’énergie et de dynamique collective.
            6. La phase d’institutionnalisation
            7. Le plus difficile est de soutenir le changement dans la durée.
            8. La phase d’institutionnalisation correspond au moment où le changement est considéré comme quelque chose de normal dans la culture professionnelle de l’établissement et comme une pratique ordinaire.
   3. Des facteurs essentiels
      1. La participation : le changement nécessite que les enseignants participent à la planification et à la prise de décision,
      2. L’engagement : les enseignants dont besoin de se sentir engagés dans le changement sans être instrumentalisés,
      3. Incitation et accompagnement : le changement nécessite une certaine incitation, souvent de l’extérieur, et un accompagnement technique mais aussi émotionnel pour s’assurer que les choses changent et rassurer sur le changement,
      4. Une aide extérieure : une assistance à partir de ressources et de conseils externes pour assurer le maintien d’une dynamique,
      5. Le développement des équipes : elles permettent aux équipes, notamment par la formation, de s’approprier les conditions du changement.
4. La prise de décision
   1. Quelques règles ou tactiques simples pour faciliter la prise de décision dans l'établissement
      1. Passer du temps
         1. ou la politique des petits pas
      2. Reporter au lendemain ce qui n’est pas accepté le jour même
         1. patient et persistant
      3. Oublier le statut au profit du fond
         1. il faut surtout valoriser les idées émergentes et les personnes qui les portent.
      4. Faciliter la participation des opposants
         1. plutôt que de chercher à combattre dans une ferme opposition les idées qui sont jugées peu ou pas adaptées à la situation, mieux vaut les absorber dans une discussion collective, et chercher à formuler une proposition cohérente menant à un consensus assez large.
      5. S’équiper d’une poubelle pour le tri sélectif
         1. on peut penser la prise de décision à l’image d’une poubelle dont on trierait le contenu : différents problèmes et solutions sont déposés par les uns et par les autres, sans forcément de liens entre eux, et l’enjeu est bien d’opérer un tri sélectif afin d’adapter les solutions aux problèmes les plus urgents et d’étudier d’abord les problèmes qui peuvent être résolus.
   2. La prise de décision modeste
      1. La procrastination permet la collecte de meilleures informations quand de nouvelles options émergent. Et elle permet aussi de faire en sorte que les problèmes se résolvent par eux-mêmes.
      2. La décision étalonnée
         1. prise de décision par petites étapes / permet de suivre les progrès et d'apporter des ajustements à mesure que le processus décisionnel se modifie.
         2. élargissement du cercle de prise de décision
            1. Un cercle plus large permet d'obtenir plus d'idées et favorise l’engagement dans la prise décision
   3. Chaque fois qu'il y a une répartition inégale du pouvoir entre deux personnes, la relation devient morale.
5. La direction scolaire
   1. Notion de leadership symbolique
      1. Faire tenir ensemble les choses et les personnes, tout en construisant la confiance.
      2. Produire du sens sert à satisfaire et à motiver les individus sur un plan personnel mais aussi à limiter le désordre et la désaffection.
      3. Mettre l’accent sur les finalités et cultiver des valeurs partagées
   2. Une direction transformationnelle
      1. aider les membres de la communauté éducative à développer et à maintenir une culture professionnelle et coopérative
      2. impliquer les membres de la communauté éducative autour d’objectifs clairement définis, réduire l’isolement des enseignants en créant des emplois du temps facilitant les regroupements, établir des contacts quotidiens avec le personnel,partager son pouvoir et ses responsabilités avec des équipes
      3. garantir le développement professionnel des personnels (écoute, prise en compte, favoriser les pratiques collaboratives et les relations, ...)
   3. Un établissement scolaire efficace
      1. Adopte un modèle de direction dit de distribution autonome : une structure flexible favorise l’innovation et le changement, le travail de direction est coordonné et diffusé de façon à ce qu’il possède un effet sur l’organisation. Il y a un engagement clair en faveur des processus de co-construction et de transformation.
6. Les différents types de management
   1. Le management de l’attention
      1. c’est la capacité du chef d’établissement à faire se centrer les individus sur des valeurs, des idées, des objectifs, des finalités qui les rassemblent et leur donnent une direction mais aussi une source d’autorité morale.
   2. Le management du sens
      1. c’est la capacité à connecter les enseignants, les parents, les élèves pour qu’ils donnent du sens à leur expérience et qu’ils la valorisent, à articuler les routines ordinaires de l’établissement scolaire selon des finalités et des significations plus larges pour susciter la participation.
   3. Le management de la confiance
      1. c’est la capacité à être perçu comme crédible, légitime, et honnête.
   4. Le management de soi
      1. quand le comportement d’un chef d’établissement peut être défendu en étant compris et respecté, quand la connaissance de soi s’accompagne d’une intelligence pratique avec les autres,
   5. Le management des paradoxes
      1. c’est la capacité à mettre ensemble des idées qui n’auraient a priori rien à voir entre elles. C’est avoir des attentes en termes de normes sans pour autant tout standardiser...
   6. Le management de l’efficacité
      1. c’est la capacité à se centrer sur le développement des compétences collectives dans l’établissement pour être plus efficace, en se donnant les bons outils d’évaluation.
   7. Le management de l’engagement
      1. c’est fournir le cadre qui va permettre de mettre en oeuvre les 6 compétences susmentionnées
7. Note de lecture : @damdubreuil / décembre 2020