1. Giới thiệu
   1. Tóm gọn nội dung sách
      1. Nói về cách thức công ty tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh
      2. Cho rằng thất bại của các doanh nghiệp thường là do không thể biến các chiến lược cạnh tranh rộng lớn thành các hành động chi tiết, cụ thể để đạt được lợi thế cạnh tranh
      3. Các khái niệm trong sách hướng tới viêc xây dựng một cầu nối giữa thiết lập và triển khai chiến lược, thau vì coi chúng là các đề tài riêng biệt
      4. Các vấn đề mà cuốn sách giải quyết
         1. Làm sao để đạt được chi phí bền vững?
         2. Làm sao để chọn được phân khúc thị trường để giành được lợi thế từ chiến lược tập trung?
         3. Khi nào và làm sao để công ty có được lợi thế cạnh tranh với một chiến lược phân phối trong nhiều ngành khác nhau?
         4. Tính không chắc chắn đươc đưa vào quá trình theo đuổi lợi thế cạnh tranh như thế nào?
         5. Làm sao để giữ vững lợi thế cạnh tranh?
      5. Xuất phát của lợi thế cạnh tranh
         1. Từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng
         2. Hình thái
            1. Giá cả thấp hơn với lợi ích cho người mua là tương đương
            2. Cung cấp lợi ích vượt trội khiến người mua chấp nhận trả giá cao hơn
      6. Đối tượng đọc sách
         1. Những người thực hành, chịu trách nhiệm về chiến lược công ty
         2. Những người quyết định cách thức có được lợi thế cạnh tranh
         3. Người muốn tìm hiểu về công ty và cách thức hoạt động của nó
2. Những chiến lược cạnh tranh tổng quát
   1. Các loại chiến lược
      1. Chiến lược chi phí thấp/chi phí tối ưu (Cost Leadership)
         1. Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành
         2. Doanh nghiệp có phạm vi hoạt động rộng, phục vụ nhiều phân khúc
         3. Khi kiểm soát được các nguyên liệu đầu vào, quy trình sản xuất ==> tối ưu chi phí ==> kiểm doát được giá bán ngay tại hoặc gần với mức trung bình của ngành
            1. ==> Với mức giá tương đương với có mức lợi nhuận cao hơn đối thủ
         4. Tuy nhiên, nếu sản phẩm không khác biệt hoặc không được khách hàng đánh giá có gái trị tương đương đối thủ ==> Phải hạ giá để có doanh thu
      2. Chiến lược khác biệt hoá
         1. Trở thành "người duy nhất" trong ngành dưới một khía cạnh nào đó.
            1. ==> Chọn một hoặc vài đặc tính sản phẩm mà người mua đánh giá cao và biến mình thành người duy nhất hoặc đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó
            2. ==> Tự đưa ra một phân khúc giá riêng
         2. Có thể dựa trên sản phẩm, hệ thống phân phối, phương páp marketing hoặc các yếu tố khác
            1. VD: Nokia ngày xưa là độ bền trên sản phẩm. Viettel ngày xưa là việc phủ sóng khắp các vùng sâu vùng xa.
         3. Theo đuổi khác biệt hoá để có thể đưa ra giá bán cao hơn trung bình nhưng cũng không được bỏ qua các yếu tố về chi phí
            1. ==> Cắt bỏ các chi phí không ảnh hưởng đến quá trình khác biệt hoá
      3. Chiến lược tập trung
         1. Tập trung vào chi phí
            1. Khai thác những khác biệt về hành vi chi phí
         2. Tập trung vào khác biệt hoá
            1. Khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định
         3. Nếu chiến lược tập trung không có sự khác biệt hơn so với cá đối thủ khác (trong phân khúc đó) thì không hiệu quả
            1. VD: Royal Crown tập trung vào Cola trong khi Coca-cola và Pepsi đã có và có nhiều dòng sản phẩm khác, thậm chí phục vụ tốt ==> Rpyal Crown không giành được lợi thế cạnh tranh
   2. Đặc trưng các chiến lược
      1. Nếu doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh nào cụ thể mà chỉ có những đặc trung chung chung thì rất dễ bị "ket" và mang lại hiệu quả kinh doanh ở mức dưới trung bình
         1. ==> Nếu may mắn tìm được một phân khúc dễ dàng sinh lời cũng sẽ dễ bị đối thủ nhanh chóng loại trừ
         2. ==> Trong trường hợp hoạt động trong lĩnh vực dễ sinh lời hoặc các đối thủ cũng đang "kẹt" tương tự thì có thể sinh lời.
         3. Đây là biểu hiện cho tình trjang không sẵn sàng lựa chọn cách thức cạnh tranh. Cố đạt lợi thế cạnh tranh trên nhiều phương diện nhưng cuối cùng lại không được gì
      2. Chiến lược chi phí tối ưu và khác biệt hoá thường mâu thuẫn với nhau
         1. Khác biệt hoá thường tốn chi phí đang kể
         2. Muốn tối ưu hoá chi phí thì phải khắc biệt ở một khía cạnh nào đó, chuẩn hoá được sản phẩm trước và giảm thiểu được chi phí
      3. Cắt giảm chi phí không đồng nghĩa với việc tạo được lợi thế về mặt chi phí
      4. Doanh nghiệp đi tiên phong trong cải tiến và ứng dụng công nghệ sẽ bổ trợ rất tốt cho việc hạ thấp chị phí và tăng cường khác biệt hoá . ==> Là bước đệm để cùng lúc đạt được 2 loại chiến lược này
      5. Nếu doanh nghiệp cùng lúc đạt được 2 lợi thế này thì lợi nhuận rất khủng
         1. Có 3 điều kiện
            1. Các đối thủ đang trong thế "kẹt"
            2. Đối thủ không thể đứng ở vị trí tốt để thực hiện hai loại chiến lược trên
            3. Các đối thủ lúc đó sẽ muốn cùng lúc đạt cả hai và dành quá nhiều nguồn lực ==> Không tối ưu được cái nào ==> Cơ hội của doanh nghiệp
            4. Chi phí bị ảnh hưởng mạnh từ thị phần chứ không phụ thuộc vào thiết kế sản phẩm, trình độ công nghệ hay các dịch vụ đi kèm
            5. VD: Thị phần giúp làm giảm chi phí khác biệt hoá (Apple)
            6. Chi phí bị ảnh hưởng mạnh từ thị phần hoặc do mối quan hệ giữa các ngành mà chỉ doanh nghiệp này khai thác được
      6. Rủi ro của các chiến lược
         1. RỦI RO CỦA CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ TỐI ƯU
            1. Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo
            2. Công nghệ thay đổi
            3. Những cơ sở để thực hiện chi phí tối ưu bị giảm sút
            4. Không tiếp cận được khác biệt hóa
            5. Các đơn vị tập trung vào chi phí (cost focusers) vẫn đạt được chi phí thấp hơn trong những phân khúc
         2. RỦI RO CỦA CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA
            1. Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo
            2. Những cơ sở để thực hiện khác biệt hóa trở nên ít quan trọng hơn với người mua
            3. Không tiếp cận được chi phí tối ưu
            4. Các đơn vị tập trung vào khác biệt hóa vẫn có sự khác biệt tốt hơn trong những phân khúc
         3. RỦI RO CỦA CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG
            1. Chiến lược tập trung bị các đối thủ khác bắt chước làm theo
            2. Phân khúc mục tiêu trở nên kém hấp dẫn xét về cấu trúc của nó:
            3. Nhu cầu không còn nữa
            4. Các đối thủ có mục tiêu diện rộng đã lấn chiếm phân khúc:
            5. ° Khác biệt giữa phân khúc này so với các phân khúc khác bị thu hẹp
            6. ° Lợi thế của dòng sản phẩm rộng đã gia tăng
            7. Những đối thủ mới có chiến lược tập trung đã phân chia nhỏ hơn các phân khúc (sub- segment)
         4. Cách thức tấn công một đối thủ khi doanh nghiệp sử dụng những chiến lược tổng quát
            1. Theo đuổi khác biệt hoá
            2. ==> Bị tấn công về mặt chi phí, thu hẹp sự khác biệt ==> Thay đổi mong muốn khác biệt của người mua
            3. ==> Đối thủ áp dụng chiến lược tập trung
         5. Mỗi chiến lược sẽ có những điểm yếu riêng
3. Các khái niệm + Nguyên lý cơ bản
   1. Định nghĩa
      1. Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành, nhằm tạo lập vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định cạnh tranh trong ngành
   2. Trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh
      1. Doanh nghiệp phải đủ cả hai điều trên để có thể lên chiến lược cạnh tranh
         1. Nếu hoạt động trong lĩnh vực hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh kém thì sẽ không mang lại lợi nhuận đáng kể
         2. Nếu vị thế cạnh tranh tốt nhưng hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn thì cũng không mang lại kết quả tốt
      2. Hai vấn đề trên có tính năng động. Sự hấp dẫn của ngành có thể tăng lên hoặc giảm sút, vị thế trong ngành cũng vậy
         1. VD: Vị thế: Nokia, Cisco,..
         2. VD: Hấp dẫn ngành: Tàu hơi nước, điện thoại thông minh, AI,...
      3. Hai trọng tâm chính
         1. Mức độ hấp dẫn của ngành
            1. Tác động của doanh nghiệp lên mức độ hấp dẫn của ngành là k đáng kể
         2. Vị thế cạnh tranh tương đối trong ngành
            1. Doanh nghiệp có thể tác động đáng kể lên vị thế cạnh tranh trong ngành của họ
   3. Lợi thế cạnh tranh
      1. Xuất phát giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng
         1. Giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra
      2. 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản
         1. Chi phí tối ưu (Cost Leadership)
         2. Khác biệt hoá (Differentation)
   4. Phân tích cấu trúc ngành
      1. Mức độ hấp dẫn của ngành
         1. Quyết định đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp
         2. Được quyết định bởi những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh ==> Càng hiểu sâu thì càng xác định được mức độ hấp dẫn của ngành
      2. Chiến lược cạnh tranh
         1. Phải hiểu sâu sắc về quy luật cạnh tranh
         2. Mục đích là đương đầu và có thể thay đổi những quy luật cạnh tranh theo hướng có lợi cho doanh nghiệp
      3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
         1. 5 loại hình áp lực
            1. Sự xuất hiện của đối thủ mới
            2. Rào cản xâm nhập ngành của đối thủ mới
            3. Lợi ích kinh tế theo quy mô
            4. Những khác biệt so với sản phẩm độc quyền
            5. Độ phủ/nhận biết thương hiệu
            6. Chi phí chuyển đổi ra đơn hàng (ACOS)
            7. Mức vốn đầu tư ban đầu
            8. Khả năng tiếp cận các kênh phân phối
            9. Lợi thế chi phí tuyệt đối
            10. Đường học hỏi độc quyền
            11. Khả năng tiếp cận những đầu vào cần có
            12. Thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền
            13. Quy định của chính phủ
            14. Sự trả đũa từ đối thủ đã có mặt trên thị trường
            15. Nguy cơ từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
            16. Yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế
            17. Giá tương đối của sản phẩm thay thế
            18. Các chi phí chuyển đổi
            19. Xu hướng của người mua trước các sản phẩm thay thế
            20. Áp lực từ khách hàng
            21. Yếu tố ảnh hưởng đến áp lực từ người mua
            22. Năng lực đàm phán
            23. Sự tập trung của người mua so với sự tập trung của doanh nghiệp
            24. Sản lượng của người mua
            25. Chi phí chuyển đổi của người mua tương đối so với chi phí này của doanh nghiệp
            26. Thông tin của người mua
            27. Khả năng tích hợp "lùi"
            28. Sản phẩm thay thế
            29. Sự nhạy cảm với giá
            30. Giá/tổng mức giá thu mua
            31. Sản phẩm với sự khác biệt
            32. Nhận biết thương hiệu
            33. Ảnh hưởng đến chất lượng/hiệu quả hoạt động
            34. Lợi nhuận của người mua
            35. Khuyến khích những người ra quyết định
            36. Áp lực từ nhà cung cấp
            37. Yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp
            38. Khác biệt hoá các yếu đố đầu vào
            39. Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp và các doanh nghiệp trong ngành
            40. Sự xuất hiện của các yếu tố đầu vào thay thế
            41. Sự tập trung của các nhà cung cấp
            42. Mức quan trọng của sản lượng đối với nhà cung cấp
            43. Chi ohis tương đối so với tổng số các yếu tố thu mua đầu vào trong ngành
            44. Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đến chi phí hoặc khác biệt hoá
            45. Nguy cơ tích hợp "tiến" so với nguy cơ tích hợp "lùi" từ các doanh nghiệp khác trong ngành
            46. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại
            47. Những yếu tố quyết định cạnh tranh
            48. Mức tăng trưởng của ngành
            49. Chi phí cố định/giá trị cộng thêm
            50. Dư thừa năng lực sản xuất gián đoạn
            51. Những khác biệt trong sản phẩm
            52. Nhận biết thương hiệu
            53. Các chi phí chuyển đổi
            54. Sự mất tập trung và cân bằng
            55. Nắm bắt những thông tin phức tạp
            56. Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh
            57. Lượng đầu tư của doanh nghiệp
            58. Những rào cản rời bỏ ngành
         2. Lý do mô hình này hiệu quả
            1. Ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư của doanh nghiệp mới vào ngành ==> có khả năng mang lại lợi nhiuận
            2. Ví dụ
            3. VD: Ảnh hưởng của người mua sẽ tác động đến gía
            4. Sức ép, đòi hỏi của người mua sẽ tạo áp lực cho doạnh nghiệp phải đầu tư
            5. Nhà cung cấp mặc cả tốt ==> Ảnh hưởng chi phí đầu vào
            6. Sức ép cạnh tranh ==> Đầu tư máy móc thiết bị, R&D, Quảng cáo,...
            7. Nguy cơ xuất hiện đối thủ mới ==> Đặt giới hạn cho giá cả mà hình thành những đầu tư cần thiết để ngăn chặn điều đó
         3. Các doanh nghiệp thông qua các chiến lược cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến 5 nguồn lực
   5. Các chiến lược cạnh tranh
      1. Các chiến lược thay đổi cấu trúc ngành có thể là con dao hai lưỡi
         1. Có thể làm ngành phát triển
            1. Ví dụ
            2. Một thiết kế mới có thể giúp việc gia nhập ngành trở nên dễ hơn ==> Tăng tính sôi động của thị trường ==> Người dùng quan tâm
         2. Có thể sẽ tàn phá cấu trúc ngành
            1. Ví dụ
            2. Giảm giá dài hạn sẽ khiến việc khác biệt hoá trở nên trì trệ + lợi nhuận chung của ngành bị kéo xuống
            3. Một thiết kế mới có thể giúp việc gia nhập ngành trở nên dễ hơn ==> Thị trường bị xáo động
            4. Các loại thuốc lá không có nhãn hiệu sẽ đe doạ cấu trúc ngành vì giá rẻ sẽ làm tăng mức nhạy cảm về giá của người mua
      2. Các doanh nghiệp cần xét đến những kết quả mang tính dài hạn thay vì tập trung vào những chiến lược có lợi trong ngắn hạn nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc ngành
         1. Ví dụ: Doanh nghiệp A vì muốn tăng thị phần mà sản xuất các loại điện thoại giá cực rẻ với các tính năng tương tự điện thoại tầm trung trong khi công ty vẫn có các dòng điện thoại cao cấp ==> phá vỡ cấu trúc ngành, kỳ vọng của khách hàng với mức giá tầm trung trên thị trường sẽ cao hơn ==> Kỳ vọng giá điện thoại nói chung sẽ giảm,...
            1. Thường là doanh nghiệp hạng 2 hoặc đang gặp các bất lợi, vấn đề nghiêm trọng.
            2. Ví dụ: Trong ngành thuốc lá sợ, tập đoàn Liggett do đã bị bỏ xa trước đối thủ nên đã cổ vũ cho khuynh hướng các sản phẩm đại trà không tên tuỏi
      3. Hành vi của các doanh nghiệp dẫn đầu sẽ có tác động lớn đến cấu trúc ngành
         1. Lý do là vì họ có tầm ảnh hưởng lớn đến khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ khác
            1. Họ cũng luôn phải nhận thức rằng những thay đổi trong cấu trúc ngành sẽ tác động ngược lại họ ==> Phải tìm cách cân đối vị thế cạnh tranh trong cấu trúc mới
            2. Do đó, họ luôn cố gắng bảo vệ cấu trúc ngành hơn là tìm vị thế cạnh tranh cao hơn
            3. VD: Coca Cola, Samsung, Apple
   6. Cấu trúc ngành và nhu cầu của người mua
      1. Thoả mãn nhu cầu của khách hàng là cốt lõi cho sự thành công trong các nỗ lưc của doanh nghiệp
         1. Là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại của ngành và các doanh nghiệp trong đó
         2. Khi đó, người mua sẽ sẵn sàng trả một số tiền cao hơn chi phí sản xuất
         3. Nhưng chỉ thoả mãn nhu cầu của khách hàng thôi thì chưa đủ. Đó là điều kiện cần
            1. Điều kiện đủ
            2. Doanh nghiệp có nắm bắt, định giá được giá trị họ tạo cho khách hàng hay không?
            3. Những giá trị này có thể cạnh tranh với các giá trị của đối thủ hay không
            4. Doanh nghiệp đương đầu với 5 áp lực cạnh tranh ra sao
      2. Hành vi của các doanh nghiệp dẫn đầu sẽ có tác động lớn đến cấu trúc ngành
         1. Lý do là vì họ có tầm ảnh hưởng lớn đến khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ khác
            1. Họ cũng luôn phải nhận thức rằng những thay đổi trong cấu trúc ngành sẽ tác động ngược lại họ ==> Phải tìm cách cân đối vị thế cạnh tranh trong cấu trúc mới
            2. Do đó, họ luôn cố gắng bảo vệ cấu trúc ngành hơn là tìm vị thế cạnh tranh cao hơn
            3. VD: Coca Cola, Samsung, Apple
   7. Cấu trúc ngành và sự cân bằng cung-cầu
      1. Lợi nhuận chính là chức năng của sự cân bằng cung - cầu (trong ngắn hạn)
         1. Cầu > Cung ==> Khả năng sinh lợi cao hơn trong ngắn hạn
            1. Tuy nhiên, trong dài hạn thì cầu trúc ngành vẫn đặt nền móng cho khả năng sinh lời của doanh nghiệp
      2. Cấu trúc ngành sẽ xác định đối thủ tăng nguồn cung nhanh đến mức nào
      3. Rào cản xâm nhập là cơ sở xác định có xuất hiện thêm đối thủ mới bán với giá thấp hơn không
      4. Mức độ cạnh tranh của đối thủ hiện tại sẽ xác định việc doanh nghiệp có nên mở rộng quy mô hay không
         1. Do đó, họ luôn cố gắng bảo vệ cấu trúc ngành hơn là tìm vị thế cạnh tranh cao hơn
            1. VD: Coca Cola, Samsung, Apple
   8. Khả năng duy trì chiến lược cạnh tranh
      1. Đòi hỏi phải nắm giữ những rào cản nhất định để ngăn trở sự bắt chước về chiến lược của đối thủ khác
         1. VD: Apple: hệ điều hành và hệ sinh thái IOS
         2. Tuy nhiên, các rào cản này luôn có thể bị vượt qua nên doanh nghiệp cần đề ra các "mục tiêu di động" để đối thủ liên tục phải đầu tư và bám đuổi