1. 1. Explorar industrias alternativas
   1. Una empresa no compite solo con su misma industria, sino con aquellas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos
      1. Las alternativas son mas extensas que los sustitutos
   2. Ejemplo
      1. Para organizar su cuentas personales, una persona puede comprar e instalar un paquete de software financiero, contratar a un contador o sencillamente utilizar lápiz y papel
         1. Aunque son maneras diferentes de hacer el trabajo, cumplen la misma función: ayudar a la persona a manejar sus asuntos de dinero
   3. Cada vez que un comprador toma una decisión de compra, implícitamente sopesa las alternativas, muchas veces inconscientemente
      1. ¿Necesita dos horas para disfrutar de un rato placentero?
      2. ¿Qué hace para darse ese gusto?
      3. ¿Va al cine, a darse un masaje o disfrutar la lectura de su libro predilecto en un café local?
   4. El proceso es mental es intuitivo tanto en el caso del consumidor individual como de los compradores industriales
      1. Interrogantes
         1. ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria?
         2. ¿Por qué la eligen los clientes?
         3. Si fija su atención en las variables clave que inducen a los compradores a elegir otras alternativas, y si elimina o reduce todo lo demás, podrá crear un Oceano Azul
2. 2. Explorar grupos estratégicos dentro de cada sector
   1. Grupos estrategicos
      1. Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar
      2. Orden jerárquico construido sobre dos dimensiones
         1. Precio
         2. Desempeño
         3. Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones de desempeño
      3. En la mayoría de industrias, las diferencias estratégicas fundamentales entre su empresa se encuentra en manos de un número reducido de grupos estratégicos
   2. Ejemplo
      1. Mercedes Benz, BMW y Jaguar
         1. Aventajarse en el segmento de lujo
      2. Fabricantes de vehículos económicos
         1. Superarse dentro de su mismo grupo
   3. Clave
      1. Corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar un grupo a otro
   4. Ninguno de los dos grupos presta atención en lo que el otro hace porque aparentemente no compiten entre si desde el punto de vista de la oferta
3. 3. Explorar la cadena de compradores
   1. Cadena de "compradores" que participa directa o indirectamente en la decisión de compra
      1. Compradores que pagan por el producto
      2. Usuarios que pagan por el producto
      3. Líderes de opinión que influyen sobre la decisión
      4. Aunque puede haber superposición, muchas veces son distintos
   2. La manera en como cada uno define el valor es diferente
      1. Por ejemplo
         1. Agente de compras de una corporación
            1. Mayor interés en los costos que el usuario corporativo
         2. Comerciante minorista
            1. Valorar los esquemas de reposición de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante, pero los consumidores no valoran estos aspectos, aunque el canal tenga una influencia ganadora sobre su decisión
   3. Las distintas compañías de una industria muchas veces enfilan sus baterías hacia segmentos diferentes del mercado (clientes pequeños o grandes)
      1. Pero una industria converge sobre un solo grupo de compradores
         1. Por ejemplo
            1. Industria farmaceutica
            2. Industrias de equipos de oficina
            3. Industria de las confecciones
         2. Se centra en quienes influyen sobre la decisión
            1. Medicos
            2. Departamento de compras
            3. Usuarios
   4. El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un Océano Azul
      1. Al explorar todos los grupos de compradores las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y poder centrar su atención en un grupo de compradores que antes no tenía en cuenta
         1. Interrogantes
            1. ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria?
            2. ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria?
            3. Si usted cambiara de compradores, ¿cómo podría generar nuevo valor?
4. 4. Explorar ofertas complementarias de productos y servicios
   1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada
      1. En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor, pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos
   2. Por ejemplo
      1. Salas de cine
         1. La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida de cine
            1. Sin embargo, esos servicios complementarios están por fuera de los límites de la industria de las salas de cine
            2. Son pocos los operadores de dichas salas que se preocupan por la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragar su costo
            3. Es un factor que afecta la demanda de su producto (salas de cine). ¿Qué tal una sala de cine con servicio de guardería?
   3. Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar
      1. La clave esta en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio
         1. Proceso
            1. Pensar en lo que pasa antes, durante y después que se utiliza el producto
            2. Interrogantes
            3. ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio?
            4. ¿Qué pasa antes, durante y después?
            5. ¿Puede identificar los aspectos molestos?
            6. ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario?
5. 5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
   1. La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance de los productos y servicios, sino tambien sobre uno de dos posibles elementos de atracción
      1. Racional
         1. Con base en el precio y la función de un cálculo utilitario
      2. Emocional
         1. Con base en los sentimientos
   2. El atractivo de la mayoría de los productos o servicios rara vez es racional o emocional intrínsecamente
      1. Por lo general es fruto de la manera en como las compañías han competido desde siempre y que han condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores
         1. Con el tiempo
            1. Industrias cuya inclinación es funcionan se tornan todavia mas funcionales
            2. Industrias cuya inclinación es emocional, se tornan todavia mas emocionales
         2. La industria ha adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas
            1. Cuando se les pregunta, responden con el mismo eco: más de lo mismo por menor precio
   3. Patrones
      1. Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad
         1. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio que atraería a los clientes
      2. Las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos
         1. Agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda
   4. Interrogantes
      1. ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional?
      2. Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿cuáles elementos podrá eliminar a fin de darle un giro funcional?
      3. Si compite con base en la funcionalidad, ¿cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional?
6. 6. Explorar la dimensión del tiempo
   1. Todas las industrias están sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo
      1. Rapido ascenso del internet
      2. Movimiento global de protección del medio ambiente
      3. Si se miran desde la perspectiva correcta, es posible vislumbrar la manera de crear oportunidades de océanos azules
   2. Las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos
      1. Surgimientos de nuevas tecnologías
      2. Cambios sustanciales de la norma
   3. Las oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa
      1. Explorando la dimensión tiempo, desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el valor que podrá ofrecer mañana
         1. Explorar esta dimensión es difícil y no se trata de predecir el futuro, el cual es imposible. Es cuestión de identificar caminos nuevos en las tendencias
   4. Principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo
      1. Tendencias
         1. Decisivas para el negocio
         2. Irreversibles
         3. Trayectoria clara
   5. Los gerentes tienden a fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma
      1. ¿En que dirección evolucionará, cómo se adoptará, y si podrá crecer en escala?
         1. Actúan al compas de lo que sucede, pero rara vez se pueden vislumbrar oportunidades para crear océanos azules desde la perspectiva de la tendencia misma
   6. Interrogantes
      1. ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?
      2. ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria?
      3. Teniendo en cuenta esto, ¿cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?
7. Interrogantes
   1. ¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria?
   2. ¿Por qué los clientes optan por el grupo superior, o por qué prefieren buscar el grupo inferior?