1. Einzel-Coaching
   1. 1. Contacting - Kontakt aufnehmen
      1. Kalibrieren
         1. Genaues Hinsehen zahlt sich aus
            1. z. B. Coach erfasst Emotionen anhand nonverbaler Signale
         2. Verweis auf:
            1. Kalibrieren
      2. Begrüßen
         1. Gelegenheit zur Positionierung
            1. Coach ist nicht "Herrscher" & Klient kein "Untergebener" (auch nicht umgekehrt!)
         2. richtiges Setting (z. B. gegenseitige Sitzposition)
      3. Pacen
         1. enger Kontakt
         2. Vertrauen und Vertrautheit schaffen
         3. auf den Klienten einstimmen
            1. Beziehung zum Klienten aufbauen
            2. Klient hört und verarbeitet, was Coach ihm sagt
            3. nonverbales Spiegeln des Klienten
            4. Verhalten, Ausdrucksweise, Gesten, Körperhaltung
         4. Verweis auf:
            1. Pacing und Leading
      4. Kennenlernen
         1. "Small Talk"
         2. Atmosphäre muss dem Klienten ermöglichen...
            1. ...sich gegenüber dem Coach zu öffnen
            2. ...Vertrauen zum Coach zu bekommen
            3. ...die Kompetenz des Coachs zu erkennen
         3. Coach muss erkennen, ob er sich dem Klienten gegenüber öffnen kann
         4. Coach hat die Möglichkeit...
            1. ...Pacing erfolgreich einzusetzen
            2. ...für wechselseitige Akzeptanz zu sorgen
            3. ...die Bereitschaft des Klienten, an seinen Anliegen zu arbeiten und zu überprüfen
         5. Verweis auf:
            1. Pacing und Leading
      5. Leaden
      6. Ankern
         1. positiven Gefühle und Erfolgserlebnisse des Klienten festhalten und ermöglichen, diese später wieder in Erinnerung zu rufen
            1. Ver-Ankerung der positiven Ereignisse
         2. Verbindung äußerer Reize mit innerem Zustand
         3. Verweis auf:
            1. Ankern
      7. Positionieren
         1. Anleiten des Klienten, sein Anliegen und sein Ziel zu definieren, eigene Erfahrungen zu machen, Hindernisse zu überwinden
         2. Klient sollte "Führungsrolle" des Coaches anerkennen, solange das Klientenverhältnis existiert
            1. uneingeschränkte Zustimmung des Klienten (auch schriftlich)
            2. Recht des Coachs, jederzeit abzubrechen
            3. Kontrolle über die Zeit
            4. Coach fordert Pünktlichkeit ein
            5. Coachingeinheit beginnt zu einem festgelegten Zeitpunkt, egal ob Klient eingetroffen ist oder nicht, und endet nach dem vereinbarten Zeitraum
            6. Kontrolle über den Raum
            7. Kontrolle über den Ablauf
            8. Coach bestimmt den Ablauf
            9. Struktur vermittelt Klienten Sicherheit
      8. Zusammenfassung: Der Kontakt ist wichtig. Ist der Coach in gutem Kontakt zum Klienten, wird rasch klar, ob es sich um einen "echten" Klienten handelt. Die Entscheidung, ob das Coaching durchgeführt wird, liegt dann beim Coach. Die Techniken des Kalibrierens, des Pacing und Leading erleichtern das Kennenlernen des Klienten. Durch Ankern gelingt es, positive Gefühle festzuhalten. Der Coach positioniert sich in dieser Phase in seinter Führungsrolle (als wesentliche Voraussetzung für die weitere Arbeit).
   2. 2. Contracting - Vereinbarungen treffen
      1. Rahmenbedingungen
         1. vor Auftragsannahme abzuklären
            1. Verweis auf:
            2. Coaching-Vertrag
         2. in aktueller Sitzung erfolgt Festlegung des Zeitrahmens sowie der nächste Termin
         3. Tabus:
            1. Sind Körperberührungen, z. B. zum kinästhetischen Ankern, erlaubt?
            2. Welche Themen sollen vom Coach nicht angesprochen werden?
         4. bestimmt, aber sensibel vorgehen
            1. Coaching wird sinnlos, wenn Vielzahl kritischer Themen ausgeklammert werden
            2. Coaching verfehlt ebenfalls Wirkung, wenn permanent emotional extrem besetzte Themen angesprochen werden
         5. Rahmen präzise formulieren und dennoch Raum für Themen lassen, die im Verlauf noch "hochkommen" können
         6. Anliegen / Problem ist vom Klienten detailliert zu definieren
            1. nicht zu oberflächlich
            2. nicht zu viele Einzelheiten
      2. Thema
         1. Klient sollte klar umrissenes Thema oder Anliegen mitbringen <Checkliste Klientenzustand: S. 233>
            1. selten der Fall
            2. Coach sollte hinterfragen
            3. Anliegen wird dabei häufig neu und passender definiert
            4. Hilfe durch Fragebogen
            5. Verweise auf:
            6. Klientenfragebogen S. 230
            7. Eröffnungsfragen
      3. Bereitschaft des Coaches
         1. fundierte Ausbildung zum Coach
         2. entsprechende Praxis
         3. laufende Weiterbildung
         4. 3 unerlässliche Voraussetzungen
            1. einen weiten Horizont
            2. über den eigenen Bildungsstand hinaus
            3. über die eigenen Grenzen der Wertehierarchie hinaus
            4. den Mut und das Selbstvertrauen
            5. andere zur Selbsthilfe anzuleiten
            6. Zurückhaltung
            7. Lernergebnisse des Klienten zulassen
            8. keine voreiligen Ratschläge geben
         5. positive Einstellung
            1. zum Klienten
            2. zum Anliegen des Klienten
      4. Zielrahmen
         1. bereits zu Beginn des Coachings als Zielvereinbarung zu definieren
         2. meistens mündlich, selten schriftlich
         3. Coach achtet auf die Regeln der Zieldefinition
         4. Verweis auf:
            1. Checkliste Zielvereinbarung: S. 246
      5. Problem
         1. Verweis auf:
            1. Checkliste Anliegen-Formulierung S. 222
      6. Meta-Problem
         1. Klarheit verschaffen, ob hinter Problem ein Meta-Problem
         2. Problem hinter dem Problem
         3. Klarheit verschaffen, ob Problem = Meta-Problem
         4. Verweis auf:
            1. Checkliste: S. 235
      7. Vertrag
         1. Schriftform!
         2. Klientenfragebogen als Grundlage möglich
         3. Verweis auf:
            1. Coaching-Vertrag
            2. Checkliste Klientenfragebogen: S. 230
   3. 3. Clearing - Klären
      1. Zugangshinweise
         1. vielfältig
         2. zueinander in Bezug setzen
         3. beginnen mit der persönlichen Geschichte
         4. reichen über Gefühle und Hinweise aus dem Familien- system bis zu sprachlichen und nonverbalen Zugangs- hinweisen
         5. Voraussetzung ist guter Kontakt (Rapport) zum Klienten
         6. Verweis auf:
            1. Zugangshinweise - die 7 Schichten
         7. Zugangshinweise aus dem Familiensystem
            1. SOLIO-Modell
            2. Verweis auf:
            3. SOLIO-Modell
      2. Fragen zur Klärung
         1. unterstützen bereits Pacing
         2. geben Coach Aufschluss über alle Schichten des Anliegens
            1. Verweis auf:
            2. Fragen zur Klärung
         3. Typen von Fragen
            1. "Disney"-Strategie, Fragen nach...
            2. ...den wesentlichen Rollen, die ein Mensch einnimmt
            3. ...dem kreativen Träumer
            4. ...dem handelnden Realisten
            5. ...dem kritischen Denker
            6. Verweis auf:
            7. Disney-Strategie
            8. "Wunderfrage"...
            9. ...die Hinweise auf Klienten gibt
            10. ...die Hinweise auf die Ernsthaftigkeit seines Anliegens und sein Ziel gibt
            11. Verweis auf:
            12. Wunderfrage
         4. Veränderungstiefe eines Anliegens
            1. je nach Klient unterschiedlich
            2. Verweis auf:
            3. Checkliste: S. 243
         5. Emotionstiefe
            1. Verweis auf:
            2. Checkliste: S. 227
         6. Metaphern
            1. Worte mit übertragener Bedeutung
            2. Verweise auf:
            3. Process Utilities (nach Thies Stahl)
            4. Clean Language (nach David Grove)
            5. Metapher
      3. Problem-Check
         1. Content = Inhaltsprobleme
            1. Das System
            2. Umfeld des Klienten
            3. Herkunftsfamilie
            4. Gegenwartsfamilie
            5. manchmal behindern diese Verstrickungen alle Lösungen => eigentliches Problem
            6. muss zu allererst aufgelöst werden
            7. Verweis auf:
            8. Systemische Vertrickungen
            9. Das Drama
            10. Welche Position nimmt Klient im Drama-Dreieck der Trans- aktionsanalyse ein?
            11. Opfer
            12. Verfolger
            13. Retter
            14. Verweise auf:
            15. Drama-Dreieck
            16. Drama-Dreieck-Formulierungen
         2. Confusion = Verwirrung
            1. direkte Lösungsansätze
            2. Aneignen von Fertigkeiten zum Sammeln verbaler und nonverbaler Informationen (Meta-Modell) - Konkretisierungsfragen
            3. Verweis auf:
            4. Meta-Modell-Fragen
            5. systematisches inneres Befragen in Richtung Klarheit in Bezug auf Ziele
            6. Durchschauen potentiell verwirrender Erfahrungen durch Wahrnehmungs- genauigkeit
            7. Erkennen sogenannter "Killerphrasen"
         3. Catastrophe = Traumaprobleme
            1. unangemessene Verallgemeinerung von Glaubenssätzen und Verhaltens- muster durch...
            2. ...frühere Traumata
            3. ...negative Prägungen (Imprints)
            4. ...systemische Verstrickungen aus Herkunftsfamilie
         4. Comparison = Vergleichsprobleme
            1. unangemessene Erwartungen & Kriterien in Bezug auf Erfolge
            2. Differenz zwischen Selbst- und Idealbild
            3. Perfektionsanspruch, der zu Enttäuschung führt
            4. Auseinandersetzung mit einer "Schuld"-Frage; Folge: Vorwürfe und Gegenvorwürfe
            5. direkte Lösungsansätze
            6. Fehler in Feedback verwandeln. Es gibt auch Fehler, die destruktiv werden; diese müssen benannt werden.
            7. Strategiearbeit hilft angemessene Erwartungen aufzubauen und korrektive Maßnahmen einzuleiten. Basis der Strategiearbeit könnte z. B. die Vorannahme sein, dass Enttäuschung ein hohes Maß an Planung voraussetzt.
            8. Modellieren
            9. Chunking (großes Ziel auf Teil-, Unter- oder Mikroziele hinunter-"chunken", Meilensteine definieren)
            10. Verweis auf:
            11. Chunking
            12. Zielrahmen bzw. Zielmodell
            13. Verweis auf:
            14. Zieldefinition
            15. New Behavior Generator
            16. Verweis auf:
            17. New Behavior Generator
            18. Visionsarbeit
         5. Conflict = Konfliktprobleme
            1. Konflikte & Ambivalenzen durch versteckte oder unbewusste (Vor-)Annahmen, Absichten Sekundärgewinne oder in Konflikt stehende Kriterien
            2. direkte Lösungsansätze
            3. Refraiming
            4. eine bestimmte Sache in einen neuen Rahmen setzen
            5. Verweis auf:
            6. Refraiming
            7. Partsintegration
            8. Verweis auf:
            9. Visual Squash
            10. Inkorporieren einiger Vorannahmen des NLP
            11. "Die Landkarte ist nicht das Gebiet."
            12. "Hinter jedem Verhalten steckt eine positive Absicht."
         6. Context = Kontextprobleme / Systemische Verstrickungen
            1. verursacht durch äußere (nicht der eigenen Kontrolle unterliegende) Einflüsse & Umgebungsbedingungen
            2. direkte Lösungsansätze
            3. Prinzip der "requisite variety" der Kybernetik
            4. Wahrnehmungsgenauigkeit, um potentielle Probleme innerhalb eines Kontextes, aber auch effektive Fort- schritte in Bezug auf das Ziel zu erkennen
            5. Etablieren von Verhaltensflexibilität
         7. Conviction = Überzeugungsprobleme
            1. Zweifel an Realisierbarkeit
            2. Hoffnungslosigkeit
            3. Hilflosigkeit
            4. Gefühl der Wertlosigkeit
            5. direkte Lösungsansätze
            6. Future Pacing
            7. Verweis auf:
            8. Future Pacing
            9. Glaubensstrategien - Installation hilfreicher Glaubenssätze
            10. Swish-Methode zur Veränderung von Glaubenssätzen
            11. Verweis auf:
            12. elementare Faktoren nach Irvin D. Yalom
      4. Lösungsversuche
         1. Was hat Klient bisher bereits unternommen?
         2. Verweis auf:
            1. Checkliste: S. 235
      5. Ziel-Check
         1. Verweise auf:
            1. SMARTE-POWER-Modell
            2. Checkliste Ziel-Check: S. 245
      6. Ressourcen-Check
         1. Verweis auf:
            1. Inneres Team
      7. Fragen
         1. Verweise auf:
            1. Fragetypen des NLP
            2. Fragenarten
      8. Zusammenfassung: Der Weg zum Ziel. Die Kenntnis und das Erkennen der Zugangshinweise erleichtern dem Coach das "Gedanken- lesen". Dieses wird durch gezielte Fra- gen des Coachs unterstützt. Die eigent- lichen Ursachen der Probleme des Klienten werden offen gelegt, der Weg zum Ziel wird festgelegt.
   4. 4. Chunking - Teilen & Zusammenfügen
      1. Chunking = Wechsel der Abstraktionsebene
         1. Chunking up = Wechsel von niedrigere auf höhere Abstraktions- ebene
         2. Verweis auf:
            1. Chunking
      2. Meta-Ziel
         1. Ziel hinter dem Ziel
         2. "Wenn Sie dieses Ziel erreicht haben - welches Ziel kann dann erreicht werden?"
         3. "Gibt es ein Ziel, dass noch über dem Ziel steht, das wir durch dieses Coaching erreichen werden?"
         4. "Wenn Ihr Problem gelöst ist, was wird dann möglich?"
      3. Meta-Problem
         1. Problem hinter dem Problem
         2. "Wenn dieses Problem gelöst ist - welche anderen Problemlösung wird dann möglich?"
         3. "Gibt es ein Anliegen, das - in einem größeren Zusammen- hang gesehen - hinter Ihrem Anliegen steht?"
      4. Relation
      5. Skalierung
      6. Glaubenssätze / Vorannahme
         1. meist aus Kindheit übernommene Generalisierungen -> Einschränkungen im Erwachsenenalter
            1. Falscher Glaubenssatz: "Ohne Fleiß kein Preis!"
            2. Erfolg ohne Anstrengung = wertlos
      7. Erfüllungsbedingungen
      8. Wunderfrage
         1. Verweis auf:
            1. Wunderfrage
      9. Zusammenfassung: Meta-Ziele und Teilziele. Hinter und über dem Problem des Klienten stehen Meta-Probleme, über dem daraus abgeleiteten Ziel stehen Meta-Ziele. Das Problem und das Ziel des Klienten können auch durch gezieltes Chunking in Teilprobleme und Teilziele zerlegt werden.
   5. 5. Concepting - Modelle bauen
      1. Konzipieren eines mentalen Modells (= Profil) des Klienten aufgrund der gesammelten Daten
         1. Verweise auf:
            1. VAKOG
            2. Repräsentations- systeme
      2. VAKOG
      3. Sleight of Mouth
         1. Modeling des Spracheinsatzes
         2. Verweis auf:
            1. Sleight of Mouth
      4. MP / LAB
         1. Meta-Programm-Matrix
            1. welche Berufs- und Personengruppen
         2. Verweis auf:
            1. Meta-Programm-Matrix
      5. Augenzugangshinweis
         1. Verweis auf:
            1. Augenzugangshinweise
      6. Konfliktmodelle
         1. Verweise auf:
            1. Konfliktmodelle
            2. Graves-Levels
      7. Tetralogisches Holon
         1. dient der einfachen und besseren Einordnung der Anliegen des Klienten
         2. Verweis auf:
            1. Tetralogisches Holon
         3. 4 Hauptebenen (Tetarone)
            1. Erstes Tetaron - Ebene der Persönlichkeit
            2. Zweites Tetaron - Ebene der Orientierung
            3. Drittes Tetaron - Ebene der Zugehörigkeit
            4. Viertes Tetaron - Ebene der Existenz
      8. Satir-Kategorien
         1. Kategorien für das Erkennen von Verhaltensmustern bei Kommunikation in Stress- situationen
         2. Verweis auf:
            1. Satir-Kategorien
      9. Zusammenfassung: Das Modell sichtbar machen. Durch Erkennen unter- schiedlicher Zugangshinweise und Einordnen des Klientenverhaltens im Stress- und Konfliktfall arbei- tet der Coach ein Profil des Klienten heraus, dass die zielgerichtete Coaching-Arbeit unterstützt.
   6. 6. Changework - Veränderungen ermöglichen
      1. Musterunterbrechung
         1. Verweise auf:
            1. Provokanter Stil (nach Frank Farrelly)
            2. Musterunterbrechung
      2. Refraiming
         1. in einen neuen Rahmen setzen
         2. Verweis auf:
            1. Refraiming
      3. Perspektivenwechsel
         1. z. B. NLP-Prozess: "Meta Mirror"
         2. Verweis auf:
            1. Meta Mirror
         3. Methoden
            1. Fokuslenkung
            2. Meta-Programm-Wechsel
            3. Wahrnehmungspositions- wechsel
      4. Schärfung der Wahrnehmung
         1. Bewusstheit des Klienten und seine Wahrnehmung durch Fragetechniken schärfen und erweitern
      5. Sinnfindung & Sinngebung
         1. z. B.: existentielle Psychotherapie, Logotherapie
         2. Sinnkrisen / Erfolglosigkeit = Herausforderungen = Lernerlebnisse
      6. Chunking
         1. vom Großen zum Kleinen, vom Kleinen zum Großen
         2. Verweis auf:
            1. Chunking
      7. Probleursache & Problemursprung
         1. Suchen nach und Bewusst- machen von Ursache und Ursprung der Probleme
      8. Zusammenfassung: Die Veränderung ermöglichen. Unterschiedliche Coaching-Methoden ermöglichen die notwendigen Veränderungen beim Klienten. Der Coach hat nach den vorangegangenen Schritten alle Informationen zur Verfügung, um die passende Methode auszu- wählen und einsetzen zu können.
   7. 7. Controlling - Steuern
      1. Feedback
         1. am Ende des Coachings verbales Feedback vom Klienten einfordern
         2. Verweis auf:
            1. Feedback
      2. Ökologie-Check
         1. Verträglichkeit der erreichten Veränderungen mit dem Umfeld des Klienten
         2. "soziale Verträglichkeit"
         3. Verweis auf:
            1. Ökologie-Check S. 236
      3. Future Pace
         1. Unterstützung für den Klienten, positive Aspekte der erreichten Veränderungen und neuen Verhaltensweisen zu erkennen
         2. Verweis auf:
            1. Future Pacing
      4. Generalisieren
         1. das Gelernte / die erlebten Veränderungen verallgemeinern bzw. generalisieren
      5. Zielrahmen
         1. nach Zielerreichung weiterführendes Ziel definieren
         2. Verweise auf:
            1. Zieldefinition
            2. Zielrahmen
      6. Neuer Termin & Erfolgs-Check
         1. am Ender jeder Coaching-Sitzung
         2. Verweis auf:
            1. Checkliste: S. 227
      7. Abschied
         1. Anliegen / Problem des Klienten wird vom Coach erst wieder in der nächsten Sitzung behandelt
         2. Coach ist bis zur Vorbereitung der nächsten Sitzung frei von der Auseinandersetzung mit Anliegen / Problem des Klienten
         3. Klient ist klar, dass er selbst das Erreichte umzusetzen hat, auch ohne Unterstützung durch Coach
      8. Zusammenfassung: Erfolgs-Check und Abschied. Laufendes Feedback vom Klienten erleichtert den Coaching-Erfolg. Dadurch - und durch die aus Ökologie-Check und Future-Pace gewonnenen Erkenntnisse - kann nach jeder Coaching-Sitzung ein neues Ziel für die nächste definiert werden. Am Ende des Coaching sollte ein Erfolgs-Check und der Abschied von Coach und Klient stehen.
2. Gruppen- oder Team-Coaching
   1. Vorbereitung
      1. Vorinformationen
         1. Einholen von Informationen über Teammitglieder Empfehlung: Rapport in Einzelgesprächen mit Mitgliedern der Gruppe
         2. Tipp: Will man einen sogenannten "vergifteten" Auftrag vermeiden, so ist es erforderlich, dass der Auftraggeber in der Hierarchie höher liegt als der Leiter der betroffenen Gruppe
         3. Verweis auf:
            1. Rapport
      2. Absichten klären
         1. gemeinsame Absicht hinter der Absicht (Meta-Absicht) des Auftraggebers herausfinden
         2. finden der individuellen Sichtweisen der Gruppen- / Teammitglieder
            1. sind Sichtweisen zu unterschiedlich, Teambesprechung unter Hinzu- ziehung des Auftraggebers empfeh- lendswert
            2. autoritär durchgesetzte Absichten vom Auftraggeber bei den Team- mitgliedern machen Coaching unmöglich
      3. Akzeptanz des Anlasses
         1. Beispiele
            1. Abwicklung eines komplexen Projekts
            2. Lösen von Problemen eines definierten Bereichs im Unternehmen
            3. Verbessern der Integration der Teammitglieder in das Team
            4. Begleiten eines neu gebildeten Teams innerhalb eines Unternehmens (oder unter- nehmensübergreifend)
            5. Aufarbeiten konkreter Probleme, die in der Zusammenarbeit eines Teams aufgetreten sind
      4. Akzeptanz des Moderators
         1. Tatsache, das Coach vom Auftraggeber akzeptiert wird, stellt keinesfalls sicher, dass das bei den Teammitglieder auch so ist
         2. Möglichkeiten, Akzeptanz sicherzustellen
            1. frühzeitiges Aufbauen von Rapport zu den Mitgliedern
            2. Verweis auf:
            3. Rapport
            4. gutes Pacing führt zu besserer Akzeptanz ("Einer von uns") & zur besseren Einflussnahme durch nachfolgendes Leading
            5. Verweis auf:
            6. Pacing und Leading
            7. Coach behält seine neutrale Stellung und markiert dies kongruent in seinem Sprach- gebrauch
         3. lehnt Gruppe / Team den Coach ab, mach Coaching in diesem Fall keinen Sinn
      5. Organisieren von Kontext / Umfeld
         1. neutraler Standort ist zu bevorzugen
         2. Verweise auf:
            1. Checkliste Setting Teambesprechung: S. 239
            2. Checkliste Location Teambesprechung: S. 235
      6. Auwahl der Methoden
         1. nur möglich, wenn Hintergrund des Coaching-Anlasses bekannt & Rapport zu den Teammitgliedern aufgebaut wurde
            1. Verweis auf:
            2. Rapport
         2. zu klärende Fragen:
            1. Welche Methoden sind den Mitgliedern bekannt? Bekannte Methoden nehmen einen Teil der Skepsis - neue sorden für die notwendige Spannung.
            2. Welcher Widerstand ist gegen welche Methoden zu erwarten?
            3. Ist der Coach selbst mit den von ihm eingesetzten Methoden vertraut?
         3. je mehr Teilnehmer methodisch "vorbelastet", desto schwieriger das Coaching
            1. Festlegen des Rahmens (Frame) durch die Dramaturgie sehr wichtig!
      7. Dramaturgie festlegen
         1. Coach = Regisseur / Dramaturg
            1. Sensibilität nötig
            2. Zustimmung vom Auftraggeber einholen
      8. Zusammenfassung: Gute Vorbereitung schafft die Grundlage für die spätere Arbeit des Coachs: Informationen werden beschafft, Absichten geklärt, der Anlass definiert und der Coach als Moderator akzeptiert. Das Setting wird geklärt und Methoden sowie Ablauf werden festgelegt.
   2. Orientierungsphase
      1. Begrüßen
         1. üblicherweise durch den Auftraggeber in Anwesenheit des Moderators / Coaches
         2. wird Begrüßung durch Coach übernommen, sollte Auftraggeber anwesend sein
      2. Vorstellen des Moderators
         1. Coach sollte vom Auftraggeber vorgestellt werden
            1. Auftraggeber sollte die richtigen Informationen über den Coach haben
      3. Organisation
         1. zu Beginn zu klären
            1. Rahmenbedingungen
            2. grundsätzliche Vorgehensweise
            3. Zeitplan
            4. geltende Regeln
         2. Kontrolle über den Raum
            1. Coach definiert die Anordnung Tischen und Sesseln, ggf. auch verändern
         3. Kontrolle über die Zeit
            1. Coach gibt Zeitplan vor & sorgt für dessen Ein- haltung
            2. zu spät kommende Teilnehmer sind selbst für die Aufholung des Informationsrückstands verantwortlich
            3. Überziehungen nur mit Einverständnis des Coachs
         4. Kontrolle über die Vorgehensweise
            1. Coach dafür verantwortlich
            2. Coach darf Vorgehens- weise auch abändern
         5. Regeln vs. Flexibilität
            1. auf einmal gestellte Regeln und deren Einhaltung achten
            2. notwendige Flexibilität zur Änderung der Regeln mit- bringen
      4. Kennenlernen
         1. Vorstellungsrunde
            1. auch wenn Teammitglieder sich kennen
            2. Rückschlüsse aus der Art und Weise der Einzelvorstellungen möglich
            3. Ausräumen von eventuellen Missverständnissen
            4. Wahl der Vorgehensweise = Teil der Dramaturgie
         2. Verweis auf:
            1. Vorstellungsrunde
      5. Anlass nennen
         1. Anlass, warum das Team zusammenkommt
            1. Thema, Projekt, Ziele...
            2. wird vom Teamleiter oder ein vom Coach festgelegtes Teammitglied präsentiert
         2. Anlass, warum es einen Moderator gibt
            1. Vorteile der Moderation
            2. wird vom Moderator / Coach selbst oder nach vorheriger Abstimmung vom Auftraggeber präsentiert
      6. Erwartungen abfragen
         1. bei Teammitgliedern sind Erwartungen i. d. R. unterschiedlich
            1. Verweis auf:
            2. Checkliste S. 228
         2. Verweis auf:
            1. Checkliste Erwartungsabfrage- Bogen: S. 229
      7. Stimmung
         1. Coach muss jederzeit Stimmung im Team beurteilen können
         2. führende "Alphas"
         3. nachfolgende "Gammas"
         4. abwartende "Omegas"
         5. Verweise auf:
            1. Stimmungsbarometer- Formular
            2. Rangdynamik
      8. Zusammenfassung: Ein guter Start der Moderation sichert den Coaching-Erfolg. Dazu gehört es, die Teil- nehmer zu begrüßen und den Moderator vorzustellen. Darüber hinaus werden die Rahmenbedingungen definiert, der Anlass kommuniziert und die Erwartungen der Teilnehmer abgefragt.
   3. Goaling-Phase / Zielfindung
      1. Einstimmen auf Anlass
         1. muss evtl. wiederholt werden, wenn Team in Tagesprobleme abrutscht
      2. Ausgleichen Informationsstand
         1. Zusammenfassen der Ergebnisse der letzten Besprechung - ergänzend zu einem Protokoll
         2. über das Projekt informieren
         3. wesentliche Ereignisse seit der letzten Besprechung berichten
         4. Moderator achtet darauf, das echte Kommunikation stattfindet
            1. im Zweifelsfall Feedback einfordern
      3. Wichtigkeit deutlich machen
      4. Betroffenheit erzeugen
      5. Vereinbarung treffen
         1. Verweise auf:
            1. Checkliste S. 244
            2. Checkliste Setting Teambesprechung: S. 239
      6. Dokumentieren
         1. Moderator achtet darauf, dass Protokoll geführt wird
         2. Protokoll ist an alle Teammitglieder aus- zuhändigen
         3. Verweis auf:
            1. Checkliste Protokoll Teambesprechung: S. ?
      7. Einpunkt-Abfrage
         1. Klärung verschiedener Meinungen
         2. Vermeidung von Konflikten
         3. Verweis auf:
            1. Checkliste: S. 226
      8. Zusammenfassung: Das Ziel bestimmt den Weg. Nach dem Ausgleichen des Kommunikationsstandes der Teammitglieder wird Betroffenheit und daraus Engagement der Teammit- glieder erreicht. Notwendige Vereinba- rungen werden getroffen, notwendige Informationen im Verlauf der Teambe- sprechungen abgefragt und protokolliert.
   4. Erfassungsphase
      1. Fragen formulieren
         1. unterstützende Fragen stellen
      2. Konkretisierungsfragen
         1. tiefergehende Informationen erhalten
         2. Themen hinter den Fragen offen legen
         3. Chunking down - Detaillierung gestellter Fragen
         4. Chunking up - über den Fragen stehende weitere Fragen offen legen
            1. Verweis auf:
            2. Chunking
         5. Verweis auf:
            1. Konkretisierungsfragen
      3. Antwort finden
         1. sich gedulden & Zeit lassen, um Antworten zu finden
         2. nicht Coach, sondern die Teammitglieder finden die Antwort
         3. Coach hält Frageprozess in Gang, z. B. durch neue Fragen
         4. ggf. Zeitrahmen für die Beantwortung offener Fragen erweitern
            1. nie offene Fragen stehen lassen! Eher im Protokoll in die nächste Tages- ordnung für darauf folgende Sitzung ein- arbeiten
      4. Dokumentieren der Antworten
         1. im Protokoll erfassen
         2. Moderator sollte eigene Dokumentation bei Fragen & Antworten führen
      5. Clustern der Themen
         1. auf Basis gestellter Fragen Themencluster erstellen
            1. Förderung durch Chunking
            2. "Gibt es ein bedeutenderes, größeres Thema, das noch über diesem Thema steht?"
      6. Benennen / Dokumentieren der Cluster
         1. vom Team zu benennen
         2. Bezeichnungen & Inhalte im Protokoll dokumentieren
      7. Festlegen Reihenfolge Bearbeitung
         1. ergibt sich aus ursprünglich gewählter Vorgehensweise & aus der Definition der Teilziele und des Gesamtziels
         2. während des Teamprozesses neu auftauchende Themen nicht ignorieren!
            1. kann Vorgehensweise beeinflussen
            2. kann Wichtigkeit der definierten Teilziele beeinflussen
            3. kann neue Zielsetzung notwendig machen
      8. Zusammenfassung: Fragen und Themen. Für die erfolgreiche Arbeit des Moderators ist es wichtig, Fragen zu formu- lieren und zu konkretisieren, notwendige Ant- worten zu finden und sie zu dokumentieren. Themen werden zu Themenbereichen zusam- mengeführt, diese Cluster werden dokumentiert und die Reihenfolge der Bearbeitung festgelegt.
   5. Lösungsfindungsphase
      1. Analysieren der Probleme
         1. exakte Definition der zu lösenden Probleme
         2. Hintergründe analysieren
            1. Betrachtung der Vergangenheit
         3. kann auch negative Stimmung im Team erzeugen
            1. Reduzierung auf das absolut notwendige Ausmaß
         4. Verweis auf:
            1. Checkliste: S. 237
      2. Dissoziation vom Problem
         1. Vorteil des Moderators: nicht Teil des Problems bzw. Problem betrifft ihn nicht
         2. bei Auftreten negativer Emotionen im Team Distanz zum Problem schaffen
            1. Team anleiten, dissoziierte Haltung zum Problem einzu- nehmen
            2. Meta-Position: eigene, assoziierte Position
            3. Trennung zwischen Sache & eigene Person
      3. Rahmen für Kreativität
         1. Voraussetzungen
            1. kreative Vorschläge dürfen nicht bestraft werden
            2. Moderator achtet darauf, dass alle Teammitglieder (auch die "Omegas") zu Wort kommen (ohne Leistungs- druck!!!)
            3. kreative Lösungsvorschläge werden auch dann dokumentiert, wenn sie zu dem Zeitpunkt, an dem sie ge- macht werden, völlig absurd und nicht umsetzbar erscheinen
            4. Bewertung der Umsetzbarkeit erfolgt erst, nachdem alle Vorschläge einge- bracht sind
         2. darauf achten, dass für kreative Phase genügend Raum gegeben wird
      4. Machbarkeit / Ökologie prüfen
         1. zu prüfende Faktoren:
            1. Machbarkeit
            2. realistische Erreichbarkeit des Ziels aus eigener Kraft des Teams
            3. Team muss handlungs- & entscheidungsfähig sein sowie Entscheidungs- kompetenz besitzen
            4. Ökologie
            5. Auswirkung auf das Umfeld des Teams und auf das Umfeld der Person bzw. Unternehmensbereiche, die es vertritt
         2. Verweis auf:
            1. Ökologie-Check
      5. Ressourcen abfragen
         1. Machberkeit hängt auch von zur Verfügung stehenden Ressourcen ab
            1. materielle Ressourcen
            2. Zeit, Geld, Personal
            3. immaterielle Ressourcen
            4. Entscheidungskompetenzen, Know-How
      6. Lösungsideen finden
         1. überprüfte Möglichkeiten für das Erreichen des Ziels
         2. erst dokumentieren, dann bewerten
            1. wichtigstes Bewertungs- kriterium: Umsetzbarkeit
      7. Umsetzungsmöglichkeiten entwickeln
         1. Bewertungsfaktoren
            1. Wahrscheinlichkeit der Realisierung
            2. Zeitbedarf für die Realisierung
            3. Ressourcenbedarf
            4. Ökologie
         2. Ergebnis der Bewertung dokumentieren
         3. Resultat
            1. bewertete Anzahl von konkret umsetzbaren Projekten
            2. bewertete Anzahl von realisierbaren Vor- gehensweisen
      8. Zusammenfassung: Kreative Schöpfungen und reale Umsetzung. Probleme werden nicht nur analysiert, sondern zur besseren Übersicht auch dissoziiert be- trachtet. Ein geeigneter Rahmen für die Krea- tivität der Teilnehmer schafft die Vorausset- zung zur Umsetzung, die Machbarkeit wird überprüft, notwendige Ressourcen und Lö- sungsideen gefunden und Umsetzungsmög- lichkeiten entwickelt. Der Moderator ist in dieser Projektphase auf- merksamer und wachsamer Begleiter, der den ordnungsgemäßen Ablauf der Prozesse von der kreativen Idee bis zum umsetzbaren Projekt überwacht und nur bei Abweichungen eingreift.
   6. Projektplanungsphase
      1. Entscheidungen treffen
         1. am Beginn der Umsetzungsphase Entscheidung treffen, welche der gefundenen Projekte bzw. vorge- schlagenen Vorgehensweisen um- gesetzt werden sollen
         2. fehlt Entscheidungskompetenz des Teams oder dessen Leiter, ist Auftraggeber oder entschei- dungsberechtigte Person beizu- ziehen
         3. vorübergehende Integration von Personen außerhalb des Teams (Rechnungswesen, Controlling...) wahrscheinlich
      2. Zeitplan für Umsetzung
         1. konkreten Zeitplan für die Umsetzung nach Entschei- dung durch das Team fest- legen lassen
         2. Machbarkeit des Zeitplans ist zu überprüfen
         3. Genauigkeit des Zeitplans richtet sich nach...
            1. ...der Komplexität des (Teil-)Projekts
            2. ...der Bedeutung des Teilprojekts für das Gesamtziel
         4. Minimalinformation: Projektstart & Projektabschluss
         5. möglicher Einfluss anderer Projekte ist zu prüfen
         6. laufende Überwachung der Einhaltung des Zeitplans
            1. sollte ein Teammitglied übernehmen
            2. wird vom Moderator kontrolliert
      3. Verantwortlichkeiten vereinbaren
         1. eindeutig definierte und dokumentierte Verantwortlichkeiten sind ein wesent- licher Erfolgsfaktor
         2. Festlegung der verantwortlichen Mitarbeiter & Stellvertreter
            1. für jedes (Teil-)Projekt
            2. für jeden Projektabschnitt
            3. für das Projektcontrolling
         3. Festlegung ist zu dokumentieren
      4. Einordnen der Projektpunkte
         1. Umsetzung hat Auswirkungen auf das tägliche Geschehen im Unternehmen
         2. Überprüfung mit Hilfe des Öko-Checks
         3. betroffene Unternehmens- bereiche informieren und ggf. in Umsetzung mit ein- beziehen
      5. Meilensteine definieren
         1. Verweis auf:
            1. Meilensteine formulieren
      6. Ressourcen sicherstellen
         1. nach Vorliegen des detaillierten (Teil-)Projektplans zur Umset- zung erforderliche Ressourcen überprüfen & deren Bereit- stellung sicherstellen
      7. Aufgaben verteilen
         1. "Hausaufgaben" als Ergebnis jeder einzelnen Teamsitzung
         2. Verantwortlichkeit und Fälligkeit schriftlich definieren
      8. Zusammenfassung: Planung des Erfolgs. In dieser Phase wird ein realistischer Projektplan erstellt, ein- schließlich der notwendigen Meilensteine. Es werden Verantwortlichkeiten vereinbart und die notwendigen Ressourcen sicher- gestellt.
   7. Abschlussphase
      1. Zusammenfassen / Bilanzieren
         1. Ergebnis in allen Fällen zusammen- fassen
         2. Teilergebnisse min. mündliche Form
         3. Endergebnisse in Schriftform
         4. auf positive Formulierung achten
         5. für Projektfortschritt wesentliche Ergeb- nisse im Unternehmen kommunizieren
      2. Reflexion der Arbeitsweise
         1. am Ende jeder Team- sitzung
            1. Feedbackrunde
            2. Rückmeldungen der Teammitglieder
         2. Feedback jedes Team- mitglieds wird nicht diskutiert, sonder nur zur Kenntnis genommen
         3. am Ende des Team- projekts Feedback einholen
            1. Empfehlung: Abstand von ca. 4 Wochen nach Projektabschluss Feedbackrunde ansetzen
            2. Teilnahme: Teammitglieder, Moderator, möglichst auch Auftraggeber
            3. schriftlich dokumentieren
            4. bei komplexeren Projekten Feedbackrunde nach 6 Monaten wiederholen
      3. Zufriedenheit
         1. abklären, ob Erwartungen erfüllt sind
      4. Ausblick & Hoffnungen
         1. Teamleiter gibt in kurzer Form Ausblick am Ende jeder Team- sitzung in positiver Form auf kommende Aktivitäten des Teams
         2. Moderator kann durch Würdigung der Arbeit des Teams und des Ergebnisses Nachdruck verleihen
      5. Termin für Folgetreffen
         1. schriftlich dokumentieren
      6. Anerkennen
         1. am Ende jeder Teambesprechung und am Projektende
         2. durch den Teamleiter
         3. zur positiven Unterstützung spricht Moderator auch seine Anerkennung und seinen Dank aus
      7. Danken
      8. Zusammenfassung: Reflexion und Abschied. Am Ende der Teamarbeit gilt es, die Ergebnisse zusammenzufassen sowie die Arbeitsweise und die Erfüllung der Erwar- tungen zu reflektieren. Ein Ausblick für die Zukunft wird gegeben, Folgetreffen werden vereinbart. Am Ende des Gruppen- oder Team-Coachings steht die Anerkennung der Arbeit des Teams.