商業模式創新的策略：企業如何抓住價值的遷移

摘要
1. 動機
  1. 本文將企業層面的商業模式研究與行業層面的價值遷移研究整合在一起，以研究商業模式創新的模式
2. 定性數據
  1. 從計算機和電信行業的14個案例和68個訪談中獲得定性數據，以證明商業模式創新如何對整個行業的價值遷移力量敏感
3. 結論
  1. 當價值在行業之間和公司之間快速遷移時，與並行啟動二級業務模型相比，主動替換主要業務模型的關鍵元素可以更好地適應新的價值格局
4. 建議
  1. 將業務模型創新，價值遷移和後續結果聯繫起來的四種基本機制
緒論
1. 新的競爭對手是不同的品種
  1. 曾經是摩托羅拉，愛立信和西門子的公司突然變成了三星，LG和RIM，僅僅六年的時間裡，諾基亞從成為手機市場的領導者，就崩潰了
  2. 是什麼引起如此戲劇性的結果？一個關鍵的解釋是，移動行業的價值開始轉移(Jacobides、MacDuffie，2013；Slywotzky，1996)
2. 我們證明，當該行業以快速的價值遷移為特徵時，當企業採取積極的態度時，通過將其主要業務模型的關鍵要素與外部業務環境相結合，這是最成功的做法，這種做法稱為“樞紐”
文獻探討
1. 在戰略領域，眾所周知，公司層面的決策受中觀和宏觀層面的現象影響(Brown和Eisenhardt，1998、Abernathy和Utterback，1978)
2. 人們已經認識到諸如技術發展等行業層面的因素會影響商業模式(Afuah和Tucci，2001)
3. 關於如何表徵行業動態與業務模型之間的關係以及如何為企業提供最終的戰略選擇，業務模型研究相對沉默
4. 為了建立對全行業現象敏感的業務模型創新的視角，我們藉鑑了價值遷移的概念（Jacobides和MacDuffie，2013，Slywotzky，1996)
5. 價值遷移可以理解為價值創造力的轉移，價值轉移決定了企業的利潤水平（Jacobides and MacDuffie，2013；Slywotzky，1996）
6. 價值也可以在公司的不同業務部門或產品之間流動（Slywotzky，1996）
7. 價值可以從過時的商業模式遷移到與客戶最重要的優先事項相關的具有更好產品市場適應性的新商業模式（Slywotzky，1996）
8. 商業模式文獻已成功開發框架和做法，以捕捉創造與價值(Björkdahl, 2007, Björkdahl, 2009, Björkdahl, 2011, Chesbrough and Rosenbloom, 2002, Osterwalder and Pigneur, 2010, Teece, 2010, Zott et al., 2011, 105)
9. 商業模型領域中的大多數工作都集中在一致性上，並假設商業模型元素之間存在靜態關係(Demil和Lecocq，2010)
10. 業務模型創新( Björkdahl and Holmén, 2013, Chesbrough, 2010, Sanchez and Ricart, 2010, Zott et al., 2011, 105)
11. 業務模型元素之間關係的任何根本變化都可以理解為業務模型創新(Björkdahl, 2009)
12. 運行多個，並行甚至部分衝突的業務模型Markides（2013）
13. 成功進入市場所需的創造能力的任務取決於建立一個具有明確授權和獨立於母公司員工和委員會的組織 Utterback (1994b)
14. Casadesus-Masanell、Tarzijan（2012）認為，企業要想超越競爭對手，阻止潛在的顛覆者，進入新市場，更有效地利用資源或開發新的收入流，可能需要使用獨特的商業模式
15. 通過在單獨的組織中運行並行業務模型，公司可能無法利用它們之間的協同作用 Day et al., 2001, Markides and Oyon, 2010, Markides, 2013
16. 運行並行業務模型非常困難，並且通常是導致戰略失敗的主要原因（Porter，1980；Casadesus-Masanell和Tarzijan，2012）
17. 造成這種情況的原因是，業務模型無法提前預見，必須經過學習和試驗（McGrath，2010年）
18. 另一種方法是將主要業務模型更改為與不斷變化的需求保持一致（Bock、George，2014；Johnson，2008；McGrath，2010；Sosna，2010；Berends，2016）
19. 商業模式需要隨著時間而改變（Achtenhagen，2013）
20. Doz and Kosonen（2010）強調成功的公司如果堅持過去的正確做法，而沒有根據不斷變化的商業環境改變其業務模式，則冒著失敗的風險
21. 企業需要持續塑造，調整和更新其基礎業務模型（Achtenhagen，2013）
22. 這通常是通過一個過程進行的，該過程涉及從認知搜索到體驗搜索的轉變，其中包括在已建立的業務模型中的冗長的嘗試和錯誤過程（Berends等，2016）
23. 公司也進行樞紐以進行實驗並尋求一種改進的主要商業模式（有關樞轉的討論，請參見例如Blank，2013年
24. 通過企業改變和適應環境的能力來解釋企業隨著時間的推移而取得的成功（Teece，1997；Achtenhagen，2013）
25. 動態能力的觀點表明，為了保持競爭力，企業需要通過感知，抓住和轉變來適應和更新其商業模式（Teece，2007）。這種動態功能在動蕩的環境中顯得尤為重要（Teece等，1997；Eisenhardt和Martin，2000）
26. 業務模型創新與價值遷移息息相關：當行業結構發生變化且出現新的生態系統時，可能需要更改業務模型（Johnson和Suskewicz，2009年），
研究設計
1. 本文的目的是分析價值遷移和業務模型創新的模式
2. 我們選擇了一個多案例研究設計，該設計使我們能夠分析各種事件和結果，更大規模地研究模式並消除機會關聯（Eisenhardt，1989；Eisenhardt，1991）
3. 儘管它們在研究項目過程中並行發生，但我們分別描述了數據收集和數據分析。
研究設計
1. 研究背景
  1. 面臨價值遷移的企業
    1. 我們選擇計算機和電信行業作為我們的經驗設置。
  2. 價值鏈的五個通用階段，這些階段如下：組件製造商，基礎結構製造商，設備製造商，網絡運營商和增值服務提供商
  3. 產業融合通過模糊先前分離的產業之間的界限來改變競爭的基礎（Lee等，2010；Greenstein和Khanna，1997）
  4. 這會導致最初沒有相互競爭的公司之間的競爭（Prescott等人，2014年）
  5. 蘋果公司成功地整合了計算和移動技術，以及苦苦掙扎的諾基亞，諾基亞正面臨著從其業務中迅速轉移價值的風險（Alcacer等人，2011a；Vuori和Huy，2015年）
  6. 樣本中包含的我們公司的環境是由融合的計算機和電信行業的價值鏈給出的（例如，參見思科，2016年）
  7. 一個增值階段的輸出是下一個階段的輸入，這意味著價值在每個階段累積以構成總價值流，並且這些階段中的每個階段都逐漸靠近最終用戶（Davies，2004年）
  8. 由於價值遷移驅動的行業結構變化，處於這五個階段的公司面臨著不同的商業模式挑戰（Hacklin等，2013）。）
2. 採樣與數據收集
  1. 甄選標準
    1. （1）該公司的總部位於抽樣時（2005年）位於美國或歐洲
    2. （2）該公司可以認為是重要案例業務規模（抽樣時年收入至少為10億美元）
    3. （3）研究團隊可以獲得高層訪問權限（特別是，採訪高級管理層的現任或前任成員以及訪問足夠詳細的補充資料材料）
  2. 為收集數據的主要方法
    1. 使用訪談作為收集數據的主要方法，因為訪談提供了豐富的信息提供者的經驗和知識（Fontana和Frey，1994；Holstein和Gubrium，1997）。）
    2. 我們總共進行了37次正式採訪和31次非正式對話
  3. 企業如何應對價值遷移
    1. 收集了客戶在第1代（價值遷移之前的業務模型）和第2代（價值遷移之後的業務模型）中的客戶價值主張，分銷渠道，客戶群和收入流方面的數據，以便捕獲企業商業模式
  4. 樣本
    1. 零件製造商
      1. 英特爾
      2. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      3. 高通
      4. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
    2. 基礎設施製造商
      1. 思科
      2. 內部文件，年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      3. 愛立信
      4. 內部文件，年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
    3. 設備製造商
      1. 諾基亞
      2. 內部文件，年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      3. 蘋果
      4. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      5. Palm
      6. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      7. HP
      8. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
    4. 網絡運營商
      1. 索尼愛立信
      2. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      3. TeliaSonera
      4. 內部文件，年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      5. 瑞士電信
      6. 內部文件，年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      7. 法國電信
      8. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
    5. 增值服務提供商
      1. 谷歌
      2. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
      3. 雅虎
      4. 年度報告，分析師簡報，貿易新聞，網站
3. 數據分析
  1. 四個步驟
    1. 簡短的敘述，介紹了公司如何受到價值遷移的影響
    2. 描述了公司在第1階段的主要業務模型，以及在第2階段期間業務模型的變化
    3. 跟踪時代1和時代2之間業務模型組件的變化來分析業務模型創新，將每個公司的商業模式創新與商業模式文獻中的已知原型進行了比較
    4. 通過調查對公司創造和獲取價值的能力以及財務業績變化的影響，評估了每家公司商業模式創新的結果
4. 有效性和可靠性
  1. 借鑒Gibbert和Ruigrok（2010）的建議，我們遵循了一系列準則來加強有效性和可靠性
  2. 此外，通過記錄如何訪問，收集和分析數據，我們不斷努力建立證據鏈（另請參見Eisenhardt，1989年））
  3. 我們的研究被設計為多案例研究，位於明確定義的行業環境中，這使我們能夠對複雜現象進行必要的控制。我們認為，將重點放在這些措施上有助於增強研究結果的有效性（參見Gibbert和Ruigrok，2010年）
  4. 在從這些重點資源收集數據的過程中，我們應用了滾雪球技術。也就是說，我們繼續安排新的採訪或後續採訪，並為事實基礎收集更多材料，直到達到飽和為止（另請參閱“抽樣和數據收集”部分）。）
  5. 通過採取這些措施，我們努力提高研究結果的可靠性（參見Gibbert和Ruigrok，2010年）
對理論和實踐的貢獻
1. 確定了四種基本機制（企業市場匹配，資源重新部署，注意力轉移和復雜性降低），這些機制解釋了業務模型創新策略的結果，先前的文獻僅提供了有限的證據，證明業務模型創新和異質性如何影響公司績效，提供初始解釋，說明在價值快速遷移的情況下，為何以主要業務模式為中心優於推出並行並行業務模型
2. 通過外部環境如何影響公司的業務模式來提供業務模式創新的“前提條件”，證實了改變公司主要業務模式的緊迫性如何取決於公司在價值鏈中的地位
3. 們的發現助長了並行業務模型的問題。
4. 本研究的結果為簡單而有效的決策啟發式方法提供了基礎
討論
1. 解釋動態環境中的業務模型創新
  1. 企業市場匹配
    1. 企業市場匹配是一種機制，可作為焦點公司內部環境（以資源和能力的形式）和外部環境（以市場特徵和需求條件的形式）之間的鏈接
    2. 思科採用了一種轉變其主要業務模式的方法
    3. 愛立信採用一種建立輔助業務模型的方法
    4. 英特爾遵循了建立二級業務模型的方法。並行運行不同的業務模型，
  2. 資源重新部署
    1. 資源重新部署是指解釋業務模型響應的不同結果的機制
    2. 蘋果公司改變了其主要業務模式，從而使其能夠部署更多資源來促進軟件開發
    3. 諾基亞採用了一種在輔助業務模型中進行創新的方法
  3. 注意轉向
    1. 注意導向是一種類似於資源重新部署的機制，強調了在以高度價值轉移為特徵的環境中樞轉主要業務模型的優勢
    2. 思科和谷歌都改變了主要的商業模式
    3. 諾基亞和索尼愛立信都建立了次級商業模式
  4. 複雜度降低
    1. 高通通過順序替換其主要業務模型的各個部分來實現了集成平台業務模型
    2. 愛立信主要通過收購，投資了幾種獨立的二級業務模型
調查結果
1. 模式1.較低價值遷移下的輔助業務模型創新
2. 模式2.較低價值遷移下的主要業務模型創新
3. 模式3.高價值遷移下的輔助業務模型創新
4. 模式4.高價值遷移下的主要業務模型創新
5. 分支主題 5