1. パワー基盤を作る
    1. 信頼の残高を増やす
      1. 信頼度チェックリスト
        1. 専門性
          1. 自分のビジネスについてしっかり理解している
          2. 自分のビジネスについて常に情報収集を欠かさない
        2. 仕事の進め方に関する実績
          1. 仕事で絶対に手を抜かない
          2. 小さいことを疎かにしない
          3. 期日に出すべきものはきちんと出す
          4. 出社時、顧客訪問時を問わず絶対に遅刻をしない
        3. 仕事に対する姿勢
          1. 最後の一人になっても頑張り続ける
          2. 誰よりも努力している
          3. 嫌なことから逃げない
          4. しっかり責任を取り、他人のせいにしない
          5. しっかり現場を見る、現場に通う
          6. 常に学ぶ姿勢がある
        4. コミュニケーション
          1. 常に丁寧にコミュニケーションし、しっかり人の話を聞く
          2. 物理的に距離が離れていて忘れられがちなメンバーにも常に配慮する
          3. 謝るべきときはしっかり謝る
        5. その他
          1. コミュニケーションすると元気になる
          2. その人に関わると良いことがある
    2. 意味ある人脈を作る
      1. 社内
        1. 自らのパワーを大きくしてくれる（成長させてくれる）人脈
          1. 困ったときに親身になって相談に乗ってくれる人と知り合いになっているか
          2. 他人とつないでくれる人と知り合いになっているか
          3. 入手しにくい情報をくれる人と知り合いになっているか
          4. 困ったときに味方になってくれる人と知り合いになっているか
          5. 昇進させてくれる自分を引き上げてくれる人と知り合いになっているか
        2. 人脈は複数つくる
      2. 社外
        1. 必要な要素
          1. 自社内では得られにくい、ものの見方や考え方を与えてくれるか
          2. 社内文化から切り離された第三者的立場からアドバイスをくれるか
          3. 自分自身をリフレッシュさせてくれるか
          4. さらに人脈を広げることに貢献してくれるか
    3. 健全な根回しをする
      1. 健全とは私利私欲にはしらない、会社や社会のためになること
      2. ステークホルダーの分析をする
      3. 効果的な道筋でステークホルダーに根回しをする
        1. 人脈が重要
      4. 下ごしらえの注意事項
        1. 自分を味方にしている人の割合、キーパーソンの発言の変化、強く反対している人の態度の変化などを読みながら潮目を見定める
        2. 人員や予算の確保
        3. 安易な迎合は絶対にしない！
    4. パワー基盤チェックリスト
      1. 過去１２ヶ月、製品やサービス、市場、技術そして自分が付き合っている人々についてどれほど学んだか
      2. それらは、昨年学んだことに比べてどれほど重要か
      3. 昨年、仕事で新たに知り合った人がどれほどいるか
      4. 関係を改善、強化できた人はどれほどいるか
      5. 反対に、疎遠になった人はいるか
      6. 昨年、自分は新たな技能を何か発展させたか
      7. 人間関係はどのような状態か
      8. ある領域での自分の分析能力や判断能力は高まっているか
      9. 過去１２ヶ月、何を実績に付け加えてきたか
      10. もし来年の履歴書を書き換えるとしたら、何を付け加えるか
      11. 自分の評判は、昨年より良くなったか
  2. プラン作成
    1. プラン作成の流れ
      1. 目的、ゴールの明確化
      2. 全体像（期限、予算）の策定
        1. この段階ではざっくりとしたもので良い。詳細まで決めて、メンバーに決めさせないとメンバーの参加意識が低下する。
      3. メンバーの選定とアサイン
      4. 進め方などの詳細設定
    2. 要点
      1. 組織の文化を理解する
        1. 組織の文化＝組織に所属するメンバーが共有している価値観、考え方、およびそれらを反映した行動の様式、行動規範などの集合体
        2. チェックリスト
          1. コミュニケーション
          2. 上司のことは「さん」づけで呼ぶか、肩書きで呼ぶか
          3. 朝、会社に来たとき、大きな声で挨拶しあうか
          4. 上司と部下のコミュニケーションは格式ばっているか、フランクか
          5. ミーティングや顔を合わせたコミュニケーションが多いか、メールのコミュニケーションが多いか
          6. 役職別にコミュニケーションのタイミングをコントロールしますか、それとも一斉に情報発信を行うか
          7. 普段どのような言葉（ポジティブ、ネガティブ）を使っているか
          8. 情報はオープンに伝わっているか、それとも特定の人だけが持っているか
          9. 意思決定
          10. トップダウンかボトムアップか
          11. リーダーがどんどん決めていくか、合議制か
          12. 本社主導か支店・拠点の現場の声を大事にするか
          13. 業務のスタイル
          14. メンバーは時間に正確か
          15. 指示を待って動く人が多いか、少ないか
          16. メンバーは目標達成にどん欲か
          17. どのような行為が好かれ、どのような行為が非難されるか
          18. リスクをとって仕事をする人は多いですか、少ないですか
          19. 手続き
          20. 社内で何かを申請するとき、上司の承認が何階層も必要ですか
          21. 社内報告書などの書類はどのくらいありますか
          22. 会議のスタイル
          23. 会議で、若手社員は発言をしますか
          24. 会議では、意味のある議論をしますか。それとも承認だけか。
          25. 会議にあたり、どの程度の調整作業（根回し）があるか
          26. その他
          27. 小さい成功をお祝いするか
          28. 女性幹部社員の比率はどの程度か
          29. 外国人社員の比率はどの程度か
          30. 制服を着ている社員はいるか
          31. 社内に学閥的なものはあるか
          32. 社内にどんなポスター（標語）がはられているか
          33. 部署やチームで懇親会、飲み会をすることが多いか
        3. 文化に受け入れられる方向や方法で進めばスムーズに行く
        4. 避けるべきことを認識しておく
      2. 主要関係者の力量を知る
        1. コミュニケーションを蜜にとってメンバーの得意、不得意を把握しておく
          1. 時には目的のない会議をもうける
          2. 常に観察する
        2. 能力が経験が不足しているメンバーに大切な仕事を任せる
        3. 体調に不安のあるメンバーに長時間集中力を強いられる作業をさせる
        4. 相手の力量を知るためのチェックリスト
          1. 能力
          2. どのような経験、実績の持ち主か
          3. どのような知識、専門性を持っているか
          4. どのような視点、視野を持っているか
          5. 普段どのような手順やプロセスで仕事に取り組んでいるか
          6. リーダーシップをとることができるか
          7. チームプレイができるか
          8. 新しいことにチャレンジしているか
          9. 難しいことにチャレンジしているか
          10. 仕事のスタイル
          11. 報告、連絡、相談をしっかりする人か
          12. 細かいことが得意か、大きなことをダイナミックに進めるのが得意か
          13. 嗜好性
          14. どんな仕事にわくわくして取り組むか
          15. どんな仕事にはわくわくできないか
          16. 意欲、姿勢
          17. 問題意識、現状に対する危機意識は高いか
          18. 当事者意識は高いか
          19. 目標達成意欲は強いか
          20. 感情のコントロールはできるかどうか
          21. 性格
          22. 明るいか、暗いか（ムードメーカーになれるか）
          23. 気分の浮き沈みは大きいか、小さいか
          24. 口は堅いか
          25. 心配性か、楽天家か
          26. 繁忙状況
          27. 体調
          28. プライベートの心配事
      3. 動画イメージが湧くプランを作る
        1. できるだけ早く主要関係者を巻き込む
          1. 主要関係者の「我がこと感」が大事
        2. 個別関係者のタイプや関係性を意識する
          1. タイプ
          2. リーダータイプ
          3. 管理タイプ
          4. 状況はすべて理解し、細部にわたり自分がコントロールしたいタイプ
          5. 分析タイプ
          6. 状況を観察し、データを集め、分析をしてから行動するタイプ
          7. 実務実行タイプ
          8. 与えられたことを期日内にしっかりやり遂げるタイプ
          9. 水漏れ防止タイプ
          10. チーム内で水漏れしそうな仕事に手を差し伸べてフォローするタイプ
        3. 組織、チームとしての実力を見極める
      4. プラン作成の留意点
        1. 会社のミッション、ビジョンとの整合性の担保
        2. やること、やらないこと、成功、失敗の判断基準の明確化
          1. やらないことを決めるときの基準
          2. それをすることの必要性は高いか
          3. それをすることの重要性は高いか
          4. それをすることの緊急性は高いか
          5. この営みの成功とは何かを明確に定義する
          6. どういう状況になったら「成功」と言えるのか
          7. どういう状況になったら「失敗」と言えるのか
        3. マイルストーンを設定する
          1. いつまでに何をやるのか
          2. 何をもって中間地点とするのか
          3. メンバーのモチベーションの維持には必要
          4. 変動要因や結果の予測がつきにくい案件では特に重要
          5. 最初は達成しやすい小さいゴールをたくさん設定するのも有効
        4. リスクを想定する
          1. リスクを発見するためのキーワード
          2. 十分か？
          3. マンパワー、資金、他部署からの協力、時間など
          4. 心の準備のために必要なもの
      5. 状況に応じてプランを変更する勇気も必要
        1. サンクコストにとらわれない
        2. 本当になし得なければならないことにフォーカスして変更する
  3. 実行にとりかかる
    1. 小さい成功を積み重ねる
      1. なるべく早いタイミングで成し遂げるのがコツ
      2. 反対者には「思ったほど悪くない」という感情を芽生えさせる
      3. ニュートラルな人の不安を払拭する
      4. 現状の分析方法
        1. 最も悪い状況になっている「場所、箇所、部分」はどこか？
          1. 最も悪いということは少し手を入れることで多少なりとも改善する可能性がある
        2. 最も簡単に改善できそうなところはどこか？
          1. 簡単に手を付けられるor成果が見えやすいところから成功事例を作る
        3. 誰が最も困っているか？
          1. 一番困っている人に協力すれば改善は見込みやすいし、その人が成果を口コミで広げてくれる
        4. 良い状況で広める価値のあるものは何か？
          1. 現状で良いとい状況ということは、その組織の中ですでに受け入れられている、好事例をテコに徐々に抵抗感を薄めていく
      5. 成果を賞賛する
        1. できる➡やりたい➡やるのが楽しみ　と変化させる
    2. 共に闘う仲間を作る
      1. 縦の連携
        1. 上司を理解するチェックリスト
          1. 自分は上司の価値観を理解しているか（上司は何を大切にするか、結果かプロセスか）
          2. 自分は上司の使命感を理解しているか
          3. 自分は上司の社内的な立場を理解しているか
          4. 自分は上司の業務の範囲を理解しているか（上司は自分が関心のあるまたは担当している仕事だけを所掌しているわけではない）
          5. 自分は上司が受けているプレッシャーなどを理解しているか
          6. 自分は上司の仕事の強み、弱みを理解しているか
          7. 自分は上司の仕事のスタイルを理解しているか
          8. 良いこと、悪いことを含め、現状を上司に定期的に報告しているか
          9. 上司からの期待をどれほど正確に理解しているか
          10. 上司は自分が必要としている資源をどの程度理解しているか
        2. 同じ志のもと、上司とスムーズに連携するには上司を理解する必要がある
      2. 横の連携
        1. 誰の協力が「絶対」に必要か
        2. 誰となら仲間として協力できるか
    3. ステークホルダー分析
      1. それぞれの人がどんなパターンで反対するのか理解することが重要
      2. パターン
        1. よくわからない
          1. 状況がよくわからない、知らされていないので、動けない
          2. 推進側が必要としていることに気づいていない
        2. わかったけど
          1. 他に優先順位の高いことがあり、時間と資源が足りないから動けない
          2. 能力的に協力できない
          3. 特に強い反対ではないが、メリットを感じないために動かない
        3. わかった上で、やっぱり
          1. どのようにやるかに関して、別の考えを持っているので、その方法では動かない
          2. 推進側を信頼していないために動かない
        4. わかった上で、意志を持って反対
          1. 失うものがあると感じるために動かせない
      3. チェックリスト
        1. そもそも誰が重要なステークホルダーか？
        2. ステークホルダー自身について
          1. 置かれた状況は？
          2. 組織上の立場は？
          3. 能力は？
        3. 本件との関係性（相手の状態）
          1. 今回のこととの関係性の深さ、受ける影響度合い
          2. 今回のことに対する興味、関心は？
          3. 今回のことに対する理解度は？
          4. 今回のことで一番気にしていることは？
        4. 自分との関係
          1. 自分との関係性は？
          2. 自分からそれらのことを言われることの必然性は？
    4. 参加するメンバーを本気にさせ、巻き込む
      1. 自分の強い意志を伝え、態度で見せる
        1. 抽象度の高い言葉は７W２Hを明確にする
          1. WHY　何故それをするのか
          2. WHAT　何をするのか
          3. WHERE　どこでやるのか
          4. WHO　誰が責任者なのか
          5. WHEN　いつまでにやるのか
          6. WITH WHOM　誰と一緒にやるのか
          7. HOW　どうやってやるのか
          8. HOW MUCH　いくらコストをかけてやるのか
    5. タイミングを見計らう
      1. 関連するトップまたはトップに近い人の賛同は得られているか
      2. 直属の上司の理解は十分に進んでいるか
      3. この件について信頼できる仲間は何人できたか
      4. 反対勢力の意見は十分に聞いたか、十分に想定できるか
      5. ニュートラルな立場の人の意見は十分に聞いたか、または十分に想定できるか
      6. 賛同する立場の人の意見は十分に聞いたか、または十分に想定できるか
      7. ステークホルダー分析は十分に行い、どんな自傷が置き得るかイメージできているか
    6. 抵抗勢力を弱体化する
      1. 影響度、抵抗度、抵抗の仕方を把握する
        1. やろうとしていることが気に食わないのか
          1. フットインザドアテクニック（小さいことから少しずつ依頼していく）、徐々に協力が断れない状況になるように誘導していく
          2. フットインザドアテクニックの結果、一度受容したことを、数名のメンバーの前で公表してもらい、人間の一貫性を保ちたい心理（一度表明したことは変えにくい）を活用する
          3. 反対している人にその「こと」の中の責任ある仕事を任せる。役割やポジションを与えて反対できない状況にする
          4. 双方が当初想定していなかったクリエイティブな別案を検討する
          5. 反対している人とは、現実の接点がないことが少ない場合が多いので、とにかく接点をつくって、自分の人間性も含めた状況を理解してもらう
        2. やり方が気に食わないのか
          1. 目指しているゴールが同じで方法論が違う場合は、敬意を示してアドバイスをもらうようにする
          2. 物事を進めるプロセスの公平性、公正性を担保しながら進める（意見を聞く機会を設ける、意見を反映する機会を設ける）
          3. 直接コミュニケーションをするのではなく、反対勢力の中心メンバーが信頼している人経由で話をすすめる
      2. 面従腹背タイプ
        1. 実際に活動したかまめに報告させる
        2. 自ら率先して動かなければならないポジションにつけてしまう
      3. コッターの変革の方法論
        1. ジョン・P・コッターのリーダーシップ論を参照
  4. 実行を継続する
    1. コミュニケーションし続ける
      1. 話し手と聞き手の温度差を意識する
      2. ストーリーで語る
        1. 現状（読み手と主人公を一体化する）
        2. きっかけ（何かが起り、現状のままではいられなくなる）
        3. 探求の旅（課題に対応する）
        4. 驚き（ストレスや脅威の本当の要因と出会う）
        5. 重大な選択（板挟み状態によるジレンマが発生する）
        6. クライマックス（決断し、何かを選択する）
        7. 方向転換（決断の結果として変化が起る）
        8. 解決（方向転換が成功する）
      3. 感情を芽生えさせる工夫
        1. 百聞は一見にしかず（現場へ行く、見に行かせる）
    2. 見える化する
      1. 種類
        1. 問題の見える化
        2. 状況の見える化
        3. 顧客の見える化
        4. 知恵の見える化
        5. 経営の見える化
      2. 見える化するためのポイント
        1. 特に問題、状況について「見せたくないもの」「見せられないもの」ほど「見える化」する
        2. 一度に「見える化」するものを７つ程度に絞り込む
        3. わかりやすく、シンプルな言葉、数字や図で見える化する
        4. 確実に見えるように、物理的に配置し、「見える化」する
        5. 「見える化」するためのノウハウを共有し、「仕組み化」する
    3. フォローする
      1. 短期的なフォロー
        1. わかりやすい言葉で行う
        2. フィードバックする相手が対応可能なことについてフィードバックを行う
        3. 相手の状況に合わせたフィードバックを行う
        4. できるだけ早いタイミングでフィードバックを行う
        5. モチベーションを上げるようなフィードバックを行う
        6. 最終ゴールを意識したフィードバックを行う
      2. 中長期的なフォロー
        1. ミハイ・チクセントミハイのフロー理論
        2. チェックリスト
          1. その人の実力を十分把握しているか
          2. その人の実力を多少ストレッチする目標を設定しているか
          3. その目標の上位概念である目的を明確に示しているか
          4. 適宜、適切なフィードバックを与えているか
          5. ある程度のコントロール権を含めて義務を付与しているか
    4. 環境を整えて制度や仕組みに落とし込む
      1. 定期報告や表彰制度、同じメンバーが長期担当しないようにするなどの工夫も必要
  5. 自ら成長し続ける
    1. 人間として成長する意味（田坂広志）
      1. 人と人とが、心を互いに理解し合えるようになること
      2. 人と人とが、心を通わせることができるようになること
      3. 人と人とが、心を一つにすることができるようになること
    2. 自己成長を阻む罠　ジョン・P・コッター「企業変革の核心」
      1. これまでのキャリアでうまく行ったやり方を続けようとする
      2. 過去には適切だったが、もはや時代遅れの習慣から抜け出せない
      3. 変化に対応する術を学んでこなかった
      4. 反対意見を言う人が周囲にいない
      5. 上司任せにする習慣がついていたり、対決を避け穏便にことを済ます空気がある
    3. 心構え
      1. その時のベストを尽くす
      2. ロールモデルを頭に描く
      3. メンターを持つ
      4. 自らを振り返る時間を持つ
      5. 身の回りにあることすべてから学ぶ姿勢を持つ
      6. 学び方を学ぶ
      7. 集団での成長を意識する
    4. 仕事上でのポイント
      1. 挑戦的な業務を自ら取りに行く
      2. 一プレイヤーから人を動かす、まとめるなどマネジャー的な仕事を取りに行く
      3. 新しい仕事の立ち上げに参加する
      4. 海外で働く機会を取りに行く
      5. 場所の移動を伴う社内異動のチャンスを探す
      6. 一つ上の視点で考える
    5. 目的をもって生きる
      1. 目標を見失っていないことをチェックするリスト
        1. 日程表がびっしり埋まっていないか
        2. 大切なことに取り組む時間を連続して確保しているか
        3. 優先順位の低いこと・頭を使わなくてもできる仕事をやっていないか
        4. 昨年／昨期と同じ仕事はどの程度の割合を占めているか
        5. 他人に任せているか
        6. リフレッシュする時間を確保しているか
  6. 次に読む本
    1. 人を動かすために何をすべきかについて書かれた本
      1. パワーと影響力　ジョンPコッター
      2. 影響力の武器　ロバートBチャルディーニ
      3. 新ハーバード流交渉術　ロジャーフィッシャー
      4. 人を動かす　Dカーネギー
    2. フローモチベーションについて書かれた本
      1. フロー体験とグッドビジネス　Mチクセントミハイ
      2. モチベーション３．０　ダニエルピンク
    3. 企業の中における変革、実行についての本
      1. 企業変革の核心　ジョンPコッター
      2. 経営は実行　ラリーボシディ、ラムチャラン、チャールズバーク
      3. 意志力革命　ハイケブルック、スマントラゴシャール
      4. 実行力不全　ジェフェリーフェファー、ロバートIサットン
      5. ハーバード・ビジネス式マネジメント　マイケルワトキンス
      6. スイッチ！　チップハース、ダンハース
    4. その他
      1. ストーリーテリングが経営を変える
      2. 流れを経営する
      3. 成長し続けるための７７の言葉